Success Story: Steigerung der Qualität, bei gleichzeitger Senkung der Reklamationskosten mit der FMEA & 8D Methode

Hintergrund / Ausgangssituation

Der Zulieferer ist als Premiumhersteller in seinem Marktsegment seit vielen Jahren sehr erfolgreich. Die Variantenvielfalt nimmt zu, die Proleme nicht nur analog, sondern vermehrt.  Gleichzeitig steigen die Kundenanforderungen im Hinblick  die Stückkosten.

  • Hohe Reklamationskosten, meistens durch die Fertigung.
  • Zulieferer verfügt über wenig Erfahrung im Umgang mit der FMEA.
  • Für jedes Projekt sind kopierte FMEA´s vorhanden, die mit viel Aufwand angepasst werden.
  • FMEA´s inhaltlich an vielen Stellen schwach, so das nur bedingt die richtigen Maßnahmen abgeleitet werden können.

Auftraggeber

  • >1500 Mitarbeiter
  • Raum Süddeutschland
  • Zulieferer im Bereich Automotive

Auftrag, Ziele, Meilensteine

  • Senkung
    • der Reklamationen / der Reklamationskosten
    • des Risikos
    • des Aufwands / der FMEA Erstellungszeit
  • Umsetzung der Maßnahmen aus Auditabweichungen
    • Schulungen
    • Inhaltliche Schwachpunkte in FMEA und 8D (Ursachenforschung & Maßnahmenableitung)
  • Potentialanalyse im Bereich der Entwicklung & Fertigung (speziell: FMEA , 8D)
  • Erstellen eines Umsetzungsplans gemeinsam mit dem Kunden
  • Etablierung eines gelebten Lessons Learned Prozesses

Planung

  • Konzeptentwurf
    • Meilensteinplan
    • Bisherige Probleme z.B. Reklamationen, Stress-/Lebensdauertests
  • Erstellung der notwendigen Dokumente und Schulungsunterlagen unter Einbeziehung von
    • Fertigungsleiter
    • FMEA Koordinator / FMEA Moderatoren
    • 8D Verantwortlichen

Realisierung

  • Potentialanalyse im Bereich der Entwicklung und Fertigung (speziell: FMEA)
    • Potentialanalyse (Fragenkatalog + Interviews mit Mitarbeitern)
      • Potentialanalyse im Bereich der Entwicklung  (speziell: FMEA, Lasten- / Pflichtenhefte)
      • Potentialanalyse im Bereich der Entwicklung und Fertigung (speziell: FMEA, 8D, Anweisungen)
  • Durchführung von Trainings
    • FMEA für Führungskräfte (1/2 Tag)
    • FMEA Basiswissen (2 Tage)
    • FMEA Moderatoren Ausbildung ( 3-tägige offene Ausbildung)
    • 8D Vertiefungstraining (1 Tag)
  • Aufbau und Begleitung der neuen FMEA Moderatoren beim Aufbau von Basis FMEA´s
  • Einführung Problemlösungsmethoden (Problemlösungsblatt, A3 Methode) zur Verbesserung der Ursachenforschung und Maßnahmenableitung
  • Review der Aktivitäten laut Meilensteinplan
  • Bericht der Ergebnisse an die Geschäftsführung

Projektstatus

  • Rollout in andere Geschäftsbereiche des Unternehmens

Ergebnis

  • Verbesserung des Verständnisses beim Zulieferer für Anforderungen und Vorgehensweisen
    in der Automobilindustrie

    • Deutliche Verbesserung der FMEA Aktivitäten nach VDA
    • Deutliche Verbesserung der Akzeptanz der FMEA beim Zulieferer
    • Deutliche Verringerung von Aufwand und Erstellungszeit der FMEA, bei gleichzeitiger Verbesserung der Delta Betrachtung
  • Senkung der Reklamationskosten / Konstant hohe Lieferqualität des Zulieferers

Projektleiter

Hr. André Kapust

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Success Story: KVP-Prozess und Lean Management einführen mit 5-S

Hintergrund

Der Kunde stellt hochwertige Metalle, Pulver und Metalllegierungen her. Als Folge des intensiven Wettbewerbs sind trotz steigender Nachfrage die Preise unter Druck. Der Kunde möchte durch die Einführung von Lean-Management die Kosten senken, die Produktivität erhöhen und nachhaltig einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Unternehmen etablieren.

Kunde

Prozessindustrie

Branche

Metallverarbeitung

Aufgabenstellung

  • 5S / Lean Management einführen, Produktivität erhöhen,
  • KVP-Kultur etablieren

Vorgehensweise

  • Auswählen des Pilot-Bereichs
  • Zusammenstellen eines bereichsübergreifenden Teams
  • Einführungstraining Lean-Management und KVP-Core-Tools
  • 5S – Workshops im Pilotbereich
  • Themen-Workshops mit den KVP-Teams
  • Massnahmenumsetzung
  • Ergebnispräsentation
  • Lessons Learned

Ergebnis

  • Produktivitätsgewinn von 18% im Pilotbereich
  • Visuelles Management mit Kennzahlen-Tafeln
  • Organisatorische Verankerung der Lean- / KVP-Kultur im Unternehmen
  • Themenliste für folgende KVP-Workshops erarbeitet
  • Lean Roll-Out für weitere Unternehmensbereiche geplant

Fazit

Mitarbeiter und Unternehmensbereiche verhalten sich entsprechend der Verhaltensregeln, Unternehmensziele und der gewählen Kenngrößen. Weil sich die Marktsituation von einem Kunden- zu einem Anbietermarkt geändert hatte, wurde es in den Workshops sehr schnell klar, dass neben organisatorischen Massnahmen auch die Kennzahlen und Zielgrößen zur Steuerung der Prozesse angepasst werden mussten um gewünschten Produktivitätssteigerungen zu erreichen.

Projektleiter

Dr. Oliver Wagner

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Success Story: Instandhaltung optimieren im Stahlwerk – Lean Management

Hintergrund / Aufgabenstellung

Der Kunde suchte externe Unterstützung, weil häufig Verzögerungen der Instandhaltungsarbeiten auftraten, die den geplanten Produktionsstart verhinderten. Dies verursachte Produktionsverluste und erhebliche Stillstandskosten.

Kunde

Stahlwerk

Branche

Stahlverarbeitung

Aufgabenstellung

Stillstandszeit während der Instandhaltung verkürzen

Vorgehensweise

  • Aufnahme des Planungsprozess „Instandhaltungstag“
  • Prozessbeobachtung mehrerer Instandhaltungstage als Multimomentaufnahmen
  • Auswertung der Beobachtungen und Priorisierung der Verbesserungsthemen
  • Themen-Workshops mit Massnahmenplan
  • Prozessbeobachtung Instandhaltungstag nach Massnahmenumsetzung
  • Lessons Learned
  • Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) „Instandhaltungsoptimierung“

Ergebnis

  • Verkürzung der Dauer des Instandhaltungstags auf weniger als eine Schicht
  • Reduzierung der Stillstands-, Instandhaltungs- und Administrationskosten
  • Effizienterer Personaleinsatz entsprechend der jeweiligen Qualifikationen
  • Start eines fortdauernden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses „Hilfe zur Selbsthilfe”

Fazit

Sich selbst auf Fotos und Video-Sequenzen während des Instandhaltungstags zu sehen, führte bei den Teilnehmern in den Themen-Workshops zu einer selbstkritischen Bewertung des eigenen Tuns. Unsere Anregungen und Kommentare sowie einige Gestaltungsregeln aus dem Lean Management genügen in vielen Fällen, um Ideen anzustoßen, die vom Team im Workshop zu einfachen, schnell umsetzbaren Verbesserungsmassnahmen weiterentwickelt wurden. Diese Massnahmen werden von allen getragen und später auch entsprechend umgesetzt. Gleichzeitig entsteht eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung gestützt durch KVP-Regeltermine.

Projektleiter

Dr. Oliver Wagner

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Success Story: Mit Wertanalyse die Produktentwicklung beschleunigen und Kosten senken – ein Praxisbeispiel

Hintergrund

Ein Kunde aus der Medizintechnik steht unter erheblichem Innovations- und Kostendruck. Im Vergleich zu Wettbewerbern dauert die Produktentwicklung zu lange, den entwickelten Produkten fehlt die Akzeptanz beim Kunden und die angestrebten Kostenziele werden nur selten erreicht.

Aus Budgetgründen wurde dieses Projekt als Hilfe zur Selbsthilfe durchgeführt. Die Wertanalyse-Schulung erfolgte als Training-on-the-job mit ausgewählten, auf das Projektthema ausgerichteten Inhalten und umfangreichen Hausaufgaben für das Team. Zur Ergebniskontrolle und methodischen Unterstützung fanden ergänzend Coaching- und Review-Workshops statt.

Kunde:

mittelständiges Unternehmen der Medizintechnik mit Metall- und Kunststoffverarbeitung

Branche:

Medizintechnik

Aufgabenstellung:

im Pilotprojekt ein Produkt mit Wertanalyse-Werkzeugen entwickeln

Vorgehensweise

  • Auswahl Produktthema und Teammitglieder
  • Mit dem Management gemeinsam wurde ein Projektthema ausgewählt, das bereits Termin- und Kostenziele verfehlt hatte. Weil eine sehr attraktive Marktchance bestand, erschien eine Überarbeitung bzw. Neuentwicklung im Zuge des Wertanalyse-Projekts sinnvoll.
  • Das bisherige an der Entwicklung beteiligte Team wurde erweitert um Kollegen aus der Fertigung sowie aus dem Einkauf um alle relevanten Bereiche einzubinden. Durch diese Vorgehensweise war gewährleistet, dass umfassendes Wissen über Markt, Produkte und Prozesse im Team vertreten war.

Einführungsschulung Wertanalyse

Zur Projektvorbereitung erhielten die Teammitglieder einen umfassenden Fragenkatalog zu allen relevanten Aspekten des zu entwickelnden Produkts. Dadurch war sichergestellt, dass auch Detailinformationen, z.B. zu dem Marktsegment, der Preissensitivät der Kunden oder auch zu technischen Ausführungsdetails des Wettbewerbsprodukts oder zu Fertigungsanforderungen sofort verfügbar waren.

Das Wertanalyse-Training umfasste u.a. folgende Themen:

  • Märkte, Marktsegmente und Zielgruppen
  • Kunden und Kundenwünsche innerhalb der Wertschöpfungskette
  • Lasten- und Pflichtenheft
  • Stärken und Schwächen der Wettbewerber aus Kundensicht und aus technischer Sicht
  • Prozessanalyse, Wertstromanalyse und Lean Management
  • Absolute Kosten vs. Funktionskosten
  • Kostentreiber in Produkt und Prozess
  • Verbesserungs- und Kostensenkungspotentiale
  • Ideen- / Konzeptentwicklung zu ausgewählten Themen
  • Konzeptbewertung
  • Massnahmenplanung
  • Lessons Learned

Der Ablauf des 4-tägigen Trainings war flexibel gestaltet. Je nach didaktischen oder projektrelevanten Erfordernissen wählte der Moderator von tercero consult das geeignete methodische Werkzeug aus und erläuterte dies kurz in der Theorie und an einem Beispiel. Danach ging es sofort an die konkrete Anwendung auf das Projektthema. Alle entstehenden Beobachtungen oder Ideen wurden sofort in einem „Ideenpool“ dokumentiert. Erläuternde Zeichnungen auf Flipchart wurden später photographiert und zur jeweiligen Idee hinzugefügt. Natürlich mussten aus Zeitgründen einige Diskussionen abgebrochen werden. Um die Fortführung sicherzustellen, fanden sich diese Themen mit expliziter Erläuterung in der Massnahmenliste wieder- Diese Liste diente als Basis für die Hausaufgaben des Teams.

Je nach Arbeitsfortschritt der Hausaufgaben erfolgte ca. alle 3 Wochen ein eintägiger Workshop mit dem Team. Hier wurden (Zwischen-) Ergebnissse, aufgetretene Probleme und nächste Schritten diskutiert. Ebenfalls wurden methodische Elemente vertiefend trainiert oder einzelne Teammitglieder gecoacht.

Ergebnis

Die vorgegebenen Kostenziele konnten erreicht werden u.a. dadurch dass von der Entwicklungsseite her die Anforderungen der Fertigung und Beschränkungen durch den vorhandenen Maschinenpark verstärkt berücksichtigt wurden.
Intensiv vorbereitete Gespräche des Teams bzw. einzelner Teammitglieder mit den Anwendern und ergänzende Beobachtungen der Produktanwendung lieferten wertvolle Anregungen für das Produktdesign. Einige davon finden sich als Alleinstellungsmerkmale im Produkt wieder. Zitat eines (potentiellen) Kunden und Anwender: „Wenn das damit möglich ist, dann werde ich natürlich das Produkt kaufen! Neben den sachlichen Erfolgen zählt insbesondere die Zufriedenheit des Teams. Im ersten Anlauf enttäuscht, weil erfolglos und zu teuer, entstand jetzt im zweiten Anlauf mit dem gleichen (erweiterten) Team und methodischer Unterstützung durch tercero consult ein verbessertes Produkt mit erfüllten Zielkosten. Der Vorher-Nachher-Vergleich zeigt die Vorteile der Wertanalyse sehr klar. Die Akzeptanz für die Wertanalyse-Methode ist da, die Methodenelemente der Wertanalyse werden von den Teammitgliedern bereits in anderen Projekten verwendet.

Fazit

„Die Unterstützung durch den Moderator vom KVP Institut war sehr hilfreich. Auch wenn das Training und die Zusammenarbeit kurz war, habe ich sehr viel dazu gelernt. Vieles davon verwende ich bereits in anderen Projekten.“

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Success Story: KVP-Workshop in der Metallverarbeitung – ein Beispiel – „Wie teuer ist Warmhalten?“

Hintergrund

Der Kunde aus der Metallindustrie steht durch den globalen Wettbewerb unter erheblichem Kostendruck. Da die Herstellung von Metalllegierungen über 80h dauern kann, werden in der schichtfreien Zeit wie z.B. am Wochenende die heißen, flüssigen Metallbäder geheizt um sie warm und damit flüssig zuhalten. Dies verursacht Qualitätsverluste und hohe Energiekosten.

Durch eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter in den KVP-Workshops im Sinne eines „Training on the Job“ möchte der Kunde ausgewählte Elemente des Lean-Managements im Unternehmen verankern um zu einer kontinuierlichen Prozessverbesserung zu gelangen.

Kunde:

Metallverarbeitung

Branche:

Metallindustrie

Aufgabenstellung:

Kosten senken, KVP-Prozess implementieren

Vorgehensweise

  • Auswahl Pilotbereich und Teammitglieder
  • Gemeinsam mit dem Management wurde ein Pilotbereich für die KVP-Workshops und gleichzeitig die Mitarbeiter für das KVP-Pilotteam ausgewählt.
  • Um eine KVP-Initiative durch ein Pilotprojekt nachhaltig auf den Weg zu bringen, ist es – neben der Unterstützung durch das Managements – wichtig, dass das Pilotprojekt sichtbaren Erfolg hat. Frei nach dem Motto: „Erfolg macht schön … und erzeugt Nachahmer.“
  • Mitarbeiter, die im Pilotprojekt, Potentiale identifizieren und ihre selbst entwickelten Massnahmen dann erfolgreich umsetzen, werden mit Zufriedenheit und Begeisterung anderen Kollegen davon erzählen, bereitwillig weitere Projekte starten und in diesen dann andere Kollegen mitreißen.

Wichtig für die Auswahl des Pilotbereichs war deshalb,

  • dass Verbesserungspotentiale vorhanden waren, die das Team in der geplanten Projektzeit bearbeiten konnte,
  • dass die Massnahmen vom Team ohne Abhängigkeiten von Dritten im Projekt umgesetzt werden konnten,
  • dass die Wirkung der Massnahmen messbar sein sollte,
  • dass sich durch die Massnahmen die Kostensituation des Unternehmens deutlich verbessern sollte.
  • Ein Kriterium bei der Auswahl der Teammitglieder war selbstverständlich das Wissen und fachliche Kenntnis des Pilotbereichs sowie der vor- und nachgelagerten Prozesse. Sehr viel wichtiger bei der Teamauswahl war jedoch, ob die Mentalität passte und der Wille zur Veränderung vorhanden war. Ein sehr wichtiges, leider jedoch häufig übersehenes Element gerade für ein Pilotprojekt.

Einführungsschulung Lean Management und KVP-Core-Tools

Nach dem Kick-off und einer Einführungsschulung „KVP-Core-Tools“ startete das Projekt mit einer Prozessübersicht und einer Sammlung bereits bekannter Probleme. Im zweiten Schritt führte das Team eine Prozessaufnahme im Pilotbereich durch, um vorhandene Informationen zu überprüfen und weitere Beobachtungen zu ergänzen. Sehr schnell wurden weitere Verbesserungspotentiale von den Mitarbeitern identifiziert und gesammelt.

Die messbare, nachvollziehbare, zahlenmäßige Bewertung der Potentiale

  • nach Kosten pro Jahr (in Euro),
  • nach zusätzlichem Aufwand an Arbeitsstunden (Mannstunden) und
  • nach Auswirkungen auf die Kundenbeziehung bzw. erwartete Kundenreaktionen (Veränderung des Umsatzes in Stück bzw. Euro)
  • veränderte deutlich die Prioritätensetzung bei manchem Teammitglied gegenüber der ersten Einschätzung nur nach dem „Bauchgefühl“. Ein Thema, das vom KVP-Team zu Bearbeitung
  • ausgewählt wurde, war „Qualität und Energiekosten im Warmhaltebetrieb“

KVP-Workshop „Qualität und Energiekosten im Warmhaltebetrieb“

Dieser KVP-Workshop ist ein wunderschönes Beispiel, wie zielsicher und effizient Teamarbeit erfolgen kann, wenn die entsprechenden Freiräume, die Rückendeckung und die richtigen methodischen Werkzeuge – hier die KVP-Core-Tools – zur Verfügung stehen. Das Problem war qualitativ schnell beschrieben: Die recht hohen Warmhaltetemperaturen lassen die Legierungen ungewünscht oxidieren und verschlechtern dadurch die Qualität. Ein Teil der Metalle verdampft und erzwingt deshalb den durchgehenden, kostenintensiven Betrieb der elektrischen Absaugung. Und zuletzt werden erhebliche Wärmemengen benötigt um die Metalllegierungen flüssig zu halten. Um das Verbesserungspotential auch quantitativ in „Euro“ und „einzusparenden Mannstunden“ zu beziffern, waren Messungen erforderlich. Diese wurden vom Team konzipiert, organisiert, durchgeführt und ausgewertet. War der Messwert in Kilowattstunden oder Kubikmeter Gas zunächst für viele wenig greifbar, erzeugte die Aussage „Wir verbrauchen im Jahr allein zum Warmhalten soviel Energie wie 85 Einfamilienhäuser zusammen“ sehr viel mehr Wirkung.

Das Team entwickelte eine Vielzahl von organisatorischen und technischen Verbesserungsmassnahmen. Abkühl- und Aufheizkurven wurden gemessen, die Temperaturführung optimiert, die Fertigungsplanung unter energetischen und qualitativen Aspekten verändert um nur einige Beispiele zu nennen.

Die konzipierten Massnahmen wurden vom Team gemeinsam mit den jeweiligen Kollegen vor Ort zunächst probeweise eingeführt, falls erforderlich optimiert und dann als Standardprozess dauerhaft implementiert.

Neben den klassischen KVP-Werkzeugen und der Wertstromanalyse wurden methodisch auch Elemente der Wertanalyse und der Messsystemanalyse (MSA) verwendet.

Ergebnis

Die strahlenden Gesichter des Teams bei der Ergebnispräsentation sprachen für sich: Der Anteil an Legierungen im Warmhaltebetrieb am Wochenende wurde um 17% reduziert. Der Energieverbrauch und damit die Kosten für Energie konnten im 5-stelligen Eurobereich verringert werden. Und auch die Qualitätsrate verbesserte sich deutlich messbar. Wichtig für die Funktion als Pilotprojekt war die Liste an weiteren Massnahmen und Aktivitäten, die das Team als „noch offen“ oder „in Bearbeitung“ bezeichnete – und die Tatsache, dass es beim Management die Zustimmung einforderte, um eigenständig als KVP-Team die Bearbeitung fortzusetzen.

Fazit

Rückendeckung und eine realistische Zielsetzung seitens des Management in Kombination mit zeitlichem Freiraum und geeigneten KVP-Tools sind die besten Voraussetzungen, damit die Mitarbeiter Spaß daran haben, den eigenen Arbeitsbereich selbst zu optimieren und Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen. Die positiven Ergebnisse für das Unternehmen stellen sich dann fast zwangsweise ein.