Die Chronologie des Scheiterns


Wird versucht im Unternehmen ein neues System, eine neue Methode oder noch komplexer – eine neue Denkweise  – zu etablieren, kommt es häufig zu schmerzhaften Erfahrungen.

Oft steht am Ende eines qualvollen Prozesses das Eingeständnis, mit seinem Vorhaben gescheitert zu sein. Dieses Scheitern ist nicht immer zwangsläufig, allerdings dort wo es stattfindet, folgt es einem wiederkehrenden von uns beobachteten Ablauf.

Stadium: Begeisterung

Fsst schon klischeehaft stürmt morgens ein gut gelaunter Kollege, Vorgesetzter oder gar der Chef selbst in die Büroräume. Dort wird die Mannschaft um sich versammelt und ansteckend euphorisch über das berichtet, was gestern abend entdeckt wurde und denjenigen wahrscheinlich auch den rest der Nacht über wachgehalten hat.

Schnell sind die anderen überzeugt, die neue Methode, die neue Software oder gar die neue Unternehmenskultur verheissen die Lösung vieler langjähriger Probleme.

Der große Vorteil ist, man kann sofort damit beginnen und bei anderen großen und erfolgreichen Unternehmen funktionieren diese Maßnahmen ja schließlich auch und haben dort wahrscheinlich auch zu eben diesem überwältigenden Erfolg geführt.

An ein mögliches Scheitern denkt in dieser euphorischen Anfangslage noch niemand.

Stadium: Aktionismus

Kritiker gibt es in diesem Stadium auch noch nicht, schließlich sind sich ja alle über das weitere Vorgehen einig. Es besteht also kein Grund, um nicht gleich anzufangen und erste Maßnahmen und Methoden auszuprobieren.

Viel hilft viel und gerne will man die anfängliche Euphorie und das Momentum der Begeisterung in diesem Anfangsstadium mitnehmen. Ja nicht durch langes Planen und Konzeptionieren ausbremsen lassen, lautet die Devise. Auch hier scheint ein Scheitern noch schlichtweg unmöglich zu sein.

Eine übergeordnete Richtung, in die man sich bewegen will, ein übergeordnetes Ziel … ist den meisten an dieser Stelle weder bewusst noch bekannt.

Stadium: Erste Hürden

Oft sind die Methoden oder Vorgehensweisen verfügbar und hinreichend genau beschrieben, allerdings zum besseren Verständnis auch sehr vereinfacht dargestellt.

Eine kritische Auseinandersetzung fehlt und auf die wirklich inhaltlich entscheidenden und kritischen Punkte wird in der Literatur und Methodenbeschreibung überhaupt nicht oder nicht ausreichend eingegangen.

Von den Schwierigkeiten und Hürden bei der tatsächlichen praktischen Einführung im Unternhemen ganz zu schweigen.

So machen sich schon bald erste Widerstände und Schwierigkeiten bemerkbar und auch die Zahl der involvierten Mitarbeiter hat in diesem Stadium eine bestimmte Größe überschritten.

Allein aus der Vielfalt der Meinungen und dem erweiterten Erfahrungswissen formen sich nun erste Hürden.

Die Erkenntnis, daß die Einführung dieser einen Heilsmethode vielleicht doch nicht so einfach ist, macht sich breit und ein Scheitern rückt zumindest in den Bereich des Möglichen.

Stadium: Externe Berater

Dies ist dan meist auch der Moment, einen erfahrenen externen Berater zu beauftragen.

Man habe im Alleingang schon gute Vorarbeiten geleistet, jetzt sollen aber systematisch Methoden geschult werden, Workshops organisiert und verbindliche Ziele festgelegt werden. Es entstehen Prozesse und es werden Tools eingeführt.

Allerdings bleibt bei all diesen Maßnahmen stets immer nur das Methodische im Vordergrund; Berater kennen in der Regel die eigenen kritischen Punkte und Überlegungen nicht und können sich folglich auch nur auf der methodischen Ebene bewegen.

Es werden häufig Ziele gesetzt und deren Umsetzung durch Berater unter großem Aufwand und unter den Augen der Geschäftsführung moderiert. Nur die Frage, ob diese Ziele ausreichend fordernd oder überhaupt richtig gewählt waren und für das Unternehmen und eine eigenständig lernende Organisation tatsächlich hilfreich sind, bleibt oft unberücksichtigt. Irgendwann ist dann auch der fähigste Berater abberufen und nicht mehr verfügbar.

Stadium: Fokusverschiebung

Wählt man dann tatsächlich herausfordernde Ziele, die das Unternehmen einen signifikanten Schritt nach vorne bringen würden und liegt der Fokus und das Interesse der Geschäftsführung auch nicht mehr zentral auf diesem Thema, spätestens dann zeigt sich, wie gut die Abläufe und Prozesse tatsächlich im Unternehmen angekommen sind und implementiert wurden.

Hat tatsächlich intern ein Kulturwandel und ein Umdenken bei den Mitarbeitern stattgefunden oder haben alle nur durch externe Anforderungen funktioniert?

Wollen alle wirklich nun das gleiche, kennen alle die gemeinsamen großen Ziele? Stimmen sich die Mitarbeiter nun besser untereinander ab als zuvor?

Hier macht sich oft eine große Ernüchterung breit und viele folgen dem Trend von einem Scheitern der Methode, einem Scheitern des Umwandlungsprozesses zu sprechen. Doch ist dem wirklich so?

Stadium: Scheitern?

Können wir wirklich von einem Scheitern der Methode sprechen? Oder gar einem Scheitern mit der Methode?

Jedes System kann immer nur so gut sein, wie die Menschen, die es anwenden!

Mangelndes Wissen über das „Wie?“, das „Warum?“ oder das „Womit?“ kann niemals selbst aus der Methode kompensiert werden.

Stellen wir dann ernüchtert fest, daß die gewählten Ziele nichts bewirken, daß die Inhalte zu oberflächlich sind oder daß Maßnahmen irrelevante Verbesserungen bringen, dann kann es nie an der Methode selbst liegen.

Methoden, Tools und Denkwerkzeuge können immer nur Mittel zum Zweck sein. Eine fehlende Befähigung von Führungskräften, bessere Ziele und Inhalte zu erarbeiten können diese nicht ersetzen.

Dies kann auch in keinem Seminar, keiner Schulung und meist auch nicht von keinem externen Berater geleistet werden; ihm fehlt häufig der notwendige Einblick in Unternehmensstrukturen, inhaltliche Feinheiten und die besonderen Wesensmerkmale jedes Unternehmens.

Fazit

Es gibt keinen Grund von Scheitern zu sprechen. Aus allen Maßnahmen und Mühen gehen immer auch wertvolle Erfahrungen und Prozessverfeinerungen hervor.

Dies ist auch gut so. Will man aber die Spitze erreichen und eine Methode oder Kultur wirklich verstehen lernen, so kommt man nicht herum in die eigenen Führungskräfte zu investieren.

Denn nur diese sind es, die am Ende des Tages eine Methode effektiv lenken können, einen Kulturwandel dauerhaft und positiv beeinflussen können.

Nur echte Führung, die langanhaltend motivieren, beraten und moderieren kann, schafft es auf lange Sicht erfolgreich zu sein.

In der Führungskraft kommen sowohl methodische Kompetenz als auch tiefgehendes inhaltliches Wissen zusammen und auch nur diese Führungskultur schafft es gemeinsame übergeordnete Ziele zu verfolgen, profunde Inhalte zu formulieren und effektive Verbesserungen anzustoßen.

 

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