Prozessoptimierung bedient sich in der Regel verschiedenster systematischer Werkzeuge aus unterschiedlichen Systemen, welche wir in einem übersichtlichen Regalmodell zusammengestellt haben. Diesen Systemen geben wir Oberbegriffe und kennen sie als KVP, Lean Management, Six Sigma usw. Jedoch müssen alle Ansätze mit Inhalten und Methoden gefüllt werden. Zum Teil entstehen dadurch innerhalb dieser Systeme auch deutliche Überschneidungen und Verknüpfungen. Je nach Komplexität und Art der zu bewältigenden Problemstellung ist ein System dem Anderen vorzuziehen. Es gibt somit keine „bessere“ oder „schlechtere“ Wahl, höchstens eine zeitsparende, zielführende und passendere Vorgehensweise.

Die untere Grafik soll durch ein einfaches „Regalmodell“ veranschaulichen, auf welchem Niveau die unterschieldichen Systeme mit Ihren wichtigsten Werkzeugen und Methoden angesiedelt sind und wie häufig und mit welchem Aufwand diese in der Regel zum Einsatz kommen.

Systematiken zur Prozessoptimierung im Regalmodell

BVW – Betriebliches Vorschlagswesen

Das Betriebliche Vorschlagswesen ist häufig in Bereichen von Fertigung und Produktion anzutreffen, wird aber auch immer häufiger im gesamten Unternehmen eingeführt. BVW gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit individuelle Verbesserungsvorschläge einzureichen, die im besten Fall auch umgesetzt werden und tatsächlich auch zu einer Verbesserung führen. Ein Nachteil am BVW ist somit das nicht systematische und teilweise auch unstrukturierte Vorgehen. Oft bleibt es dem Zufall überlassen, ob mögliche Verbesserungen durch die Mitarbeiter erkannt werden. Weiterhin obliegt die Umsetzung der eingereichten Vorschläge in der Regel einem Gremium, welches über Annahme oder Ablehnung der eingereichten Maßnahmen entscheidet. Ein wesentlicher Vorteil dieser Herangehensweise sind die geringen Hürden: Wie im Regalmodell verdeutlicht ist diese Systematik von allen Mitarbeitern ohne große Mühe oder Hilfsmittel einzusetzen. Eine ausführliche Auseinandersetzung zur Frage, ob Verbesserungsvorschläge zu prämieren sind, finden Sie in verlinktem Beitrag.

KVP – Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess

KVP stellt bereits ein systematisches Vorgehen unter Zuhilfenahme von verschiedenen kreativen oder grafischen Problemlösungswerkzeugen (Brainstorming, Ishikawa, Mind Map, Turtle Diagramm, etc.) dar. Zur jeweiligen Problemstellung finden sich hier oft Experten oder zumindest Prozessbeteiligte zu Gruppen oder KVP Teams zusammen. Diese arbeiten unter Anleitung von KVP Moderatoren gezielt anhand des PDCA Zyklus an einer häufig auch einfach umsetzbaren Problemlösung. Ein Vorteil ist sicherlich der Einsatz von systematischen und lenkenden Methoden um so sämtliche Problemfelder zu berücksichtigen, dies erfordert jedoch in diesem Bereich qualifizierte Mitarbeiter und vor allem ausgebildete und methodenfeste KVP Moderatoren. Allerdings sind hier erarbeitete Lösungen häufig effektiver trotz immer noch einfacher Umsetzung und geringen Ressourceneinsatzes. Auf das Regalmodell übertragen, bedeutet dies bereits den Einsatz von Hilfsmitteln; diese sollten in Schulungen und Qualifizierungen erworben werden, Moderatoren benötigen ein vertieftes Methodenverständnis. Man könte auch sagen, es wird bereits eine Leiter benötigt um auf diese Werkzeuge zugreifen zu können.

Lean Management

Ähnlich gelagert sind Methoden und Vorgehensweise des Lean Managements, obwohl es hier in erster Linie nicht um Verbesserungen geht, sondern um das Erkennen und Vermeiden von Verschwendung; die Literatur sprich in diesem Zusammenhang oft von den 7 Verschwendungsarten. Ziele des Lean Managements sind u.a. auch Bestände zu reduzieren, Durchlaufzeiten zu senken, Rüstvorgänge zu beschleunigen, Stillstandzeiten von Maschinen zu vermeiden, etc. Auch hier ist es hilfreich eine gut qualifizierte Mannschaft zu haben, unter Führung von methodenfesten Lean Spezialisten und Moderatoren. Zum Überblick haben wir Ihnen hier eine Checkliste zum Erkennen von Verschwendung beigefügt. Diese Systematik ist auf der selben Ebene des Regalmodells, wie beispielsweise KVP, einzuordnen.

Download Checkliste Verschwendung

Six Sigma und Statistik

Den jetzt noch ganz wenigen übriggebliebenen Potentialen auf die Spur zu kommen, bedarf es ein Höchstmaß an Anstrengung. Dies gilt sowohl für den Ausbildungsaufwand für die Six Sigma Spezialisten (auch „Belts“ genannt, vom engl. „belt“ für Gürtel in Anlehnung an den Ausbildungsgrad in Kampfsportarten, diese sind yellow/gelb, green/grün, black/schwarz und master black belt für den höchsten Six Sigma Ausbildungsgrad) als auch für die oft  langwierige Projektumsetzung. Problemstellungen, die mit Methoden aus den oben genannten Systematiken nicht erfolgreich gelöst werden können, werden durch statistische Hilfsmittel analysiert und sowohl Ursachen und Lösungsansätze identifiziert. Das Sammeln von zuverlässigen Daten für einen statistischen Ansatz, Auswertung und Projektumsetzung können häufig auch einen zeitlichen Aufwand von einem halben Jahr bei Weitem überschreiten. Die erzielten Verbesserungen können dann aber häufig als Meilensteine betrachtet werden und sind im Vergleich zu kleinen Verbesserungen als Durchbrüche zu betrachten. In verlinktem Beitrag versuchen wir Gemeinsamkeiten und Abgrenzungen aufzuzeigen. Mit Sicht auf das Regalmodell, benötigen wir hier bereits einen Gabelstapler mit hochqualifiziertem Fahrer, um auf die höchste Ebene des Regals zugreifen zu können.