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5S im Kontext von Industrie 4.0

Die 5S-Methode ist Bestandteil des Toyota-Produktionssystems und eine systematische Vorgehensweise, um  Arbeitsplatz und  Arbeitsumgebung so zu gestalten, dass man sich verstärkt auf die wertschöpfenden Tätigkeiten konzentrieren kann.

5S ist eine Philosophie und kein einmaliges Ereignis; vielmehr schaffte es ein  positives Umfeld für Spitzenleistungen. Um einen Veränderungsprozess zu starten, eignet sich die Methode von 5S besonders gut.  Alle Mitarbeiter müssen einbezogen werden, damit der Erfolg rasch sichtbar wird. 5S schafft eine Aufbruchstimmung und ist bei allen Bemühungen als Fundament der verschiedenen weiteren Verbesserungsmethoden zu sehen.

Hitoshi Takeda schreibt in seinem Buch “Das synchrone Produktionssystem” (2002,S.28ff), dass Ordnung und Sauberkeit der erste Schritt zu einem Produktionssystem ist.

Beim Betreten des Betriebes zählt oft der erste Eindruck. Das Werk dient sowohl als Schaufenster als auch für den Aufbau von Geschäftsbeziehungen und ist enorm wichtig um beim Geschäftspartner Vertrauen zu schaffen. Aus diesem Grund muss die Umsetzung von 5S energisch vorangetrieben und in einem Schwung umgesetzt werden, damit sich die Verbesserungen dauerhaft festigen können. D.h. sicherlich nicht, dass es grundsätzlich sinnvoll erscheint die Umsetzung anzutreiben, sie aber konsequent zu begleiten.

“Es ist ein Irrglaube, dem viele Menschen unterliegen, dass es sich bei dieser Methode nur um das Aufräumen handelt.” (Liker J.)

Wie wahr diese Aussage tatsächlich ist, werden wir sicher in den nächsten Jahren noch deutlich erkennen, da sie von den Begrifflichkeiten Industrie 4.0 und Digitalisierung durchdrungen wird. In diesem Umfeld wird schon heute gefordert, dass robuste Prozesse gegeben sein müssen, damit wir nicht in die nächste “Falle” einer massiv gepuschten “Industrie-Revolution” hineintappen.

Die erfolgreiche Umsetzung einer Methode wird ausschließlich durch die Nachhaltigkeit in der Wirkung bestimmt. Wie kann nachhaltige Wirkung erzeugt werden – doch ausschließlich dadurch, indem wir alle Beteiligten von der Wirksamkeit überzeugen und mitnehmen.

Dies setzt voraus, dass wir die Betroffenen – Menschen – mitnehmen! Wie kannjedoch ein Mitnehmen am Shopfloor gelingen?

Aus unserer Sicht ist es erforderlich, dass sich Führung mehr mit den täglichen Problemen beschäftigt. Mit den Dingen, die die Menschen vor Ort belasten und nicht ausschließlich mit Vorgaben, die ggf. neue Probleme erzeugen bzw. nicht nachvollziehbar sind. Hier muss an eines der Toyota Prinzipien erinnert werden: “Mache dir selbst ein eigenes Bild vor Ort, um die Situation grundlegend zu verstehen” – Wir nehmen uns nicht ausreichen Zeit, Probleme zu verstehen,  Anforderungen zu begründen und die Menschen entsprechen einzubinden.

Kommunikation muss wieder in den Vordergrund gerückt werden. Die Menschen müssen erkennen, dass uns ihre Probleme bekannt sind und wir mit der/den Methode(n) zur Lösung beitragen.

Das wir heute fast “jeden” Tag eine neue Methode glauben vermitteln zu müssen, ist der falsche Weg! Wir beherrschen die eine noch nicht einmal vollständig und beginnen schon mit einer Neuen. Kann das Betroffene überzeugen? Sicherlich tut es das in den wenigsten Fällen.

Desweiteren wird es erforderlich sein, dass die Betroffenen in ausreichender Form geschult und unterwiesen werden, damit eine Unterstützung in der Problemlösung erfolgen kann. D.h. wir müssen Menschen befähigen Probleme gegebenenfalls selbst zu lösen. Dies kann nur durch konsequentes und erfolgreiches Qualifizieren und Weiterbilden erfolgen.

So ist es für uns nicht nachvollziehbar, dass man auf die Schulung der wichtigsten und grundlegenden Ansätze zu Lean, nämlich die erfolgreiche Umsetzung der 5S-Methode, so wenig Wert legt. 5S ist die Basis der schlanken, verschwendungsarmen Produktion! Es ist ebenso nicht nachvollziehbar, dass versucht wird, diese tiefgreifenden und umso wichtiger erscheinenden Inhalte, an einem halben bzw. in nur wenigen Stunden zu vermitteln. Unternehmen haben zugelassen, dass ihre Mitarbeiter viele Jahre methodisch nicht nur nicht geschult, sondern möglicherwiese auch falsch unterwiesen wurden. Das eine Neuorientierung bzw. Veränderung eine entsprechende Zeit benötigt und bis diese ggf. wirkt, hängt im wesentlichen von der Unterstützung der Führung/ des Managements ab. Nur unter diesem Gesichtspunkt wird eine erfolgreiche Integration einer neuen Methode gelingen.

Im Prinzip geht es u.a. auch darum, die Organisation für Veränderung zu begeistern. Verbesserungsvorschlagswesen hat in vielen Fällen ausgedient, da eine Umsetzung in den meisten Fällen nicht erfolgt war oder viel zu lange dauerte. Der Frustrationsgrad der Einreicher und derer, die von der Umsetzung positiv betroffen wären, hat einen Grad erreicht, der kaum umkehrbar ist. Ziel muss also sein, Lösungen zu suchen, mit der man die Organisation stärkt, damit eine Lösung der Probleme durch die Organisation erfolgen kann.

Fazit: 5S gehört im Lean Management zu den wichtigsten Umsetzungswerkzeugen, wobei wir davon überzeugt sind, dass dies ebenso für die Umsetzung von Digitalisierung und Industrie 4.0 gilt.

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Kurzübersicht: Eine kurze Geschichte der FMEA

Was haben die FMEA, das Internet und GPS gemeinsam? Auf den ersten Blick lassen sich wohl keine offensichtlichen Gemeinsamkeiten feststellen, allerdings haben diese Begriffe, wie viele andere auch, ihren Ursprung in militärischer Anwendung. So wurde tatsächlich auch die FMEA bereits Ende der 1940er Jahre vom US Militär entwickelt. Dessen Frustration wegen schlecht funktionierender Munition führte zur Entwicklung des Verfahrens MIL-P-1629, welches alle möglichen Grundursachen bereits im Vorfeld beseitigen sollte.

Durch den großen Erfolg dieser Herangehensweise fand diese schnell auch Einzug in die Nuklear- sowie die Luft- und Raumfahrtindustrie. Die NASA entwickelte sodann im Rahmen des Apollo-Projekts 1963 die “Fehlermöglichkeits und Einflussanalyse” (FMEA) und machte den Erfolg der Mondlandung zum großen Teil am Einsatz der FMEA fest (Exkurs: Ebenso war die NASA besorgt über möglicherweise kontaminierte Lebensmittel bei Weltraummissionen, so dass sie eine sehr ähnliche Methode, genannt HACCP (Gefahrenanalyse und kritische Kontrollpunkte) für die Lebensmittelindustrie entwickelte).

In den 1970er Jahren genügte bei einem Ford Pinto schon ein Auffahrunfall bei geringer Geschwindigkeit, um fatale Brände nach einem Reißen des Benzintanks auszulösen. Um ein Wiederauftreten dieses und weiterer gravierender Probleme zu vermeiden, führte die Ford Motor Company die FMEA in ihren Konstruktionsprozess ein. In Folge nutzten immer mehr Unternehmen die FMEA als Instrument zur Risikoanalyse und 1993 fügte die AIAG (Automotive Industry Action Group) sie in den QS9000-Standard für die Automobilproduktion und deren Lieferanten ein. Aus QS9000 wurde TS16949. Während die FMEA speziell auf die Automobilindustrie ausgerichtet war, haben auch andere Branchen die Effektivität und Zuverlässigkeit der Methode erkannt und setzen diese immer häufiger systematisch ein.

 

  • 1963 hat die NASA die „Failure Mode and Effects Analysis“ (FMEA) für das Apollo-Projekt entwickelt
  • 1965 hat die Luft- und Raumfahrt- technik diese Methode übernommen
  • 1975 fand diese Methode unter anderem ihren Einsatz in der Kerntechnik
  • 1977 fand die Methode erstmalig setzte in der Automobilindustrie die Firma Ford (USA)
  • 1980 wurde in Deutschland in der DIN 25 448 die Ausfalleffektenanalyse mit dem Untertitel FMEA genormt. Im Verband der Automobilindustrie (VDA) wurde diese Methode automobilspezifisch weiterentwickelt.
  • 1986 wurde die erste Methodenbeschreibung wurde im “VDA Band 4, Qualitätssicherung vor Serieneinsatz” herausgegeben.
  • 1990 FMEA hält Einzug in den verschiedenen Bereichen der Medizin- und Nachrichtentechnik
  • 1990 die Methode zur System-FMEA Produkt und System- FMEA Prozess für die Automotive Branche auf Basis des VDA Band 4 in 1986 veröffentlichten FMEA weiterentwickelt.
  • 1996 erschien der VDA- Band4, Teil2, Qualitätssicherung vor Serieneinsatz mit dem Untertitel – System-FMEA
  • 2000 Eine weitere Darstellung der FMEA im amerikanischen Sprachraum erfolgte durch das SAE Paper J1739 von 06/2000. Dieses SAE Paper diente zur Überarbeitung der FMEA 3rd Edition, als Referenzhandbuch zur QS-9000
  • 2001 Toyota entwickelt die Methode als Werkzeug für die Entwicklung DRBFM
  • 2006 Überarbeitung der VDA- Band4, Teil2, System-FMEA  – Qualitätssicherung vor Serieneinsatz
  • 2017 Harmonisierung der FMEA Handbücher von VDA und AIAG
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Verbesserungs- vorschläge prämieren?

Beschäftigen sich Unternehmen mit KVP ist häufig eine der ersten getroffenen Maßnahmen die Einführung eins betrieblichen Vorschlagswesens (BVW). Als naheliegende Ausprägung eines gewünschten Verbesserungsprozesses ist per se dagegen auch nichts einzuwenden, die Unterschiede zwischen der “kleinen” Lösung und der großen KVP Inititaive liegen offen auf der Hand. Beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ist die Ideenfindung relativ stark strukturiert: Die Mitarbeiter arbeiten in Teams, die durch eine Teamleitung moderiert werden. Die einzelnen Schritte und Abläufe folgen einem bestimmten Muster (PDCA). Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) dagegen zeichnet sich durch spontane Ideenfindung aus. Ein klassisches Beispiel, daß i.d.R. auch immer als eine der ersten Maßnahmen umgesetzt wird, ist der Ideenbriefkasten, in den Mitarbeiter jederzeit Verbesserungsvorschläge zu jeglichen Aspekten des Unternehmens einwerfen können. Typischerweise werden gute Vorschläge mit Sach- oder Geldprämien belohnt. Und genau hier scheiden sich auch schon die Geister:

Prämierung, ja oder nein?

Oft wird uns die Frage gestellt, ob im Rahmen des BVW die Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern in irgendeiner Form überhaupt prämiert werden sollen? Und wenn ja, wie hoch soll eine Prämie ausfallen? Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es sicher nicht und die offen zutage tretenden Meinungen decken hier das gesammte Spektrum ab. Es finden sich in der Praxis zahlreiche Verfahrensweisen, von überpositiven Standpunkten, bei denen jeder ernstgemeinte Vorschlag, wenn auch nur symbolisch, bereits direkt prämiert oder zumindest am Jahresende im Losverfahren berücksichtigt wird, bis hin zu einer strikten Verweigerungshaltung, bei der Unternehmen eine Belohnung gänzlich verweigern mit dem Hinweis, die Mitarbeiter würden ja bereits für das Mitdenken ordentlich bezahlt. Hier muss jeder Unternehmer und jede Betriebsführung ihren eigenen Standpunkt finden und mit deutlichen Argumenten festigen. Viel entscheidender für die Beantwortung der oben gestellten Frage ist jedoch ein anderer wichtiger Aspekt: wie sehr steht die Führungsebene hinter dieser Maßnahme und wieviel Potential wird den Ideen der Mitarbeiter zugetraut? Dafür gilt es die Vor- und Nachteile eines BVW abzuwägen:

Vorteile des BVW:

  1. Motivation der Mitarbeiter, diese können mit Ihren Ideen aktiv Veränderungsprozesse im Unternehmen anregen und ihren eigenen Arbeitsplatz mitgestalten.
  2. Nutzung wichtiger Ressourcen der Mitarbeiter bei geringen Kosten, diese sind die absoluten Fachleute in ihrem Arbeitsbereich und kennen die Probleme genau.
  3. Kreatives Potential aller Mitarbeiter wird genutzt und nicht nur die dafür eingesetzten Entwicklerteams.
  4. Methoden und Maßnahmen zum BVW (zum Beispiel ein Wettbewerb) sind firmenintern sehr einfach und ohne großen Aufwand bekannt zu machen, häufig genügt eine Email an alle Mitarbeiter.
  5. Wenn Gruppen über ihre Ideen diskutieren und gemeinsam Lösungen erarbeiten, wird der Zusammenhalt im Unternehmen gefördert.
  6. Die Bindung und Treue ans Unternehmen wird gestärkt. Denn durch betriebliches Vorschlagswesen bekommen Angestellte das Gefühl, direkt zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Zudem fühlen sie, dass sie ein wichtiger Teil eines großen Ganzen sind.

Nachteile des BVW:

  1. Mitarbeiter sind vorgeprägt von den bisherigen Abläufen und Vorstellungen eines Unternehmens, betreibsblind. Wirklich kreativ und innovativ zu denken, ist für sie viel schwieriger als für Außenstehende.
  2. Beim Betrieblichen Vorschlagswesen bringen weniger Menschen ihre Ideen ein als bei offenen und geführten Innovationsinitiativen.
  3. Externe Perspektiven, wie etwa die Sichtweise der Kunden, können durch BVW nur indirekt berücksichtigt werden.
  4. Da sicher nicht alle Ideen wirklich umgesetzt werden können, kommt es zwangsläufig zu Enttäuschungen.
  5. Ein funktionaler Bewertungs- und Umsetzungsprozess muss etabliert und auch fehlerfrei durchgeführt werden.

Entscheidet man sich ob der Vor- und Nachteile eines BVW für dessen Einführung im Unternehmen, muss man ehrlicherweise auch die Frage stellen, ob die Aussicht auf eine Prämie die Beteiligung der Mitarbeiter am Vorschlagswesen erhöht oder ob die Verweigerung der Prämie das Vorschlagswesen nicht schon im Keim erstickt? Nicht zu vergessen gibt es rechtlich gesehen unter bestimmten Bedingungen sogar einen Anspruch auf eine Prämie, wenn der Vorschlag auch tatsächlich umgesetzt wird. Aus der Praxis lässt sich berichten, daß bei allen gut funktionierenden betrieblichen Vorschlagswesen auch eine differenzierte Prämienregelung im Hintergrund besteht. Man darf sich der herrschenden Meinung nicht verschließen, Geld sei einer der schlechtesten Motivationsfaktoren überhaupt. Allerdings gebe ich immer gerne zu bedenken, daß durchschnittlich über 75% aller Verbesserungsvorschläge aus der Produktion kommen. Lässt sich also bei einem Entwicklungsingenieur noch darüber streiten, ob Verbesserung nicht zu seiner Stellenbeschreibung dazugehört, so ist in einem viel niedrigeren Lohnbereich auch schon eine kleine finazielle zuwendung seitens des Arbeitgebers, eine große und spürbare Geste. Viel wichtiger jedoch als die Prämiendiskussion ist die Etablierung eines gut durchdachten Ablaufs und Bewertungsprozesses; hier können kapitale Fehler gemacht werden, die sämtliche Bemühungen zum Scheitern verurteilen.

Ablauf und Bewertungsprozess

Den verantwortlichen Führungskräften muss von Anfang an klar sein, daß der Bereich des betrieblichen Vorschlagswesens ebenfalls ein ernormes Potential in sich birgt um unverzeiliche Fehler zu begehen und somit die Motivation der Mitarbeiter gänzlich zunichte zu machen. Nichts ist frustrierender und enttäuschender, wenn die eigenen Ideen und Verbesserungsbemühungen nicht anerkannt werden, durch fadenscheinige Erklärungen abgelehnt werden oder ewig in Bewertungsdiskussionen ohne Entscheidung verharren. Hier gilt es sofort einen Prozess festzulegen, der mäglichst folgenden Grundsätzen entspricht:

Grundsätze des Bewertungsprozesses:

  1. Einfacher Zugang für alle Mitarbeiter
  2. Schnelle Bearbeitung und offene Kommunikatioen
  3. Faire Bewertung der eingereichten Ideen
  4. Transparente Prämienregelung
  5. Anerkennung und Honorierung auch über die finanzielle Zuwendung hinaus
  6. Etablierung einer wohlwollenden Verbesserungskultur

Wird ein “Verbesserungsvorschlagswesen” unter Einhaltung der o.g. Kriterien durchgeführt, so kann dies dauerhaft und nachhaltig zu großen Erfolgen führen. Die Mitarbeiter dürfen selbstverständlich nicht unter Druck gesetzt werden oder für schlechte Vorschläge gemaßregelt oder kritisiert werden. Nur so lässt sich eine hohe Beteiligung und Motivation einer breiten Schicht der Mitarbeiter dauerhaft sicherstellen. Allerdings zeichnet die Situation in der Praxis oftmals ein ganz anderes Bild auf! Häufig fehlt es schon von Beginn an an festgelegten Bewertungsprozessen, es sind keine Zuständigkeiten festgelegt, eine offene Kommunikation findet nicht statt. Stellen Sie sich vor, Sie haben eine bahnbrechende Idee und wollen “ihr” Unternehmen damit weit nach vorne bringen, reichen voller Vorfreude Ihren Verbesserungsvorschlag ein und warten nun ab, was passiert. Lange Zeit erst einmal überhaupt nichts! Niemand weiß bescheid, niemand ist zuständig, der Meister kritisiert sogar offen Ihren Vorschlag. Auf wiederholtes Nachfragen erhalten Sie dann eine Ablehnung mit einer Begründung, die weder Sie noch Ihre Kollegen nachvollziehen können. Dank oder gar eine Prämie erhalten Sie nicht, dafür wird “Ihre” Idee wenige Monate später durch das Unternehmen “von oben” eingeführt. Diese Abläufe garantieren, daß mit absoluter Sicherheit keiner der Mitarbeiter im Unternehmen sich mehr Gedanken zu irgendwelchen Verbesserungen machen wird!

Fazit

Die Ideen der Mitarbeiter sind eine wertvolle Ressource, die es nicht zu verschwenden gilt! In jedem anderen Bereich machen wir uns Gedanken über Verschwendung, ob Wege zu weit sind oder zu oft gegangen werden, ob Materialüberschuss herrscht, ob Suchzeiten zu lang sind oder ob alle Arbeitsplätze aufgeräumt und nach 5S Kriterien aufgestellt sind. Ein immer wichtiger werdender Bereich der humanen Ressourcen fristet dabei in vielen Unternehmen leider immer noch ein stiefmütterliches Dasein im Abseitz. Eine bessere, loyalere und kostengünstigere Konglomeration von geballter Fachkompetenz als das eigene hochspezialisierte Team aus eben jener Abteilung ist kaum zu finden und wenn doch, ist dieses externe Fachwissen teuer einzukaufen. Wollen wir ein funktionierendes Vorschlagswesen, so wird man unmöglich an einem funktionierenden Bewertungsprozess sicher aber auch nicht an einem angemessenen Prämienmodell vorbei kommen. Viele Unternehmen halten die Zahlung von Prämien für Verbesserungsvorschläge für falsch. Um eine Verbesserungskultur zu etablieren ist es wichtig, das Einbringen von Vorschlägen zur Selbstverständlichkeit, zur Verbesserungskultur zu machen und daher nicht zu prämieren. Betrachtet man allerdings von wo die meisten Vorschläge kommen, so wird man dem einfachen Werker in der Produktion eine angemessene Belohnung kaum verweigern können. Dabei ist festzuhalten, dass die Anerkennung und Wertschätzung der Leistung oftmals sogar wichtiger ist als materielle Belohnungen.

Argumente für eine Prämienregelung:
  • Motivation der Mitarbeiter
  • Faire Behandlung der Mitarbeiter
  • Mitarbeiter machen sich auch Gedanken über Probleme, die nicht zu Ihren Kernaufgaben gehören
  • Ausdruck der Wertschätzung des Unternehmens
  • Beteiligung an der Einsparung
Argumente gegen eine Prämienregelung:
  • Steht der Etablierung einer Verbesserungskultur entgegen
  • Wird von Mitarbeitern erwartet, ist Bestandteil von Stellenbeschreibung und Arbeitsvertrag
Ausgestaltung der Prämienregelung:
  • Geldleistungen je nach Verbesserungsvorschlag
  • Gutscheine (Tankstelle, Amazon, Restaurant,…)
  • Losverfahren und/oder Tombola am Jahresende
  • keine Prämie, dafür werden aber alle Vorschläge sofort umgesetzt und geprüft
  • Beteiligung an der Einsparung
Ablauf und Bewertungsprozess:
  • Ideenbriefkasten, Intranet, Software, Tools zum Ideenmanagement,…
  • Festes Bewertungsgremium
  • Bewertungsgremium je nach Fachbereich
  • Bewertung nach Kriterien, wie z. B. die Kreativität der Idee, der Umsetzungsgrad des Vorschlags und die Nähe zum Aufgabengebiet des Einreichers

 

Wie ist Ihre Meinung zum betrieblichen Vorschlagswesen? Haben Sie andere Erfahrungen, Anregungen, Kommentare? Schreiben Sie uns, gerne erweitern wir diesen Beitrag durch Ihre Beispiele.

Von Kindern lernen

Wie wir von Kindern “sehen” lernen können

Haben Sie sich schon einmal überlegt, was Sie heute sehen würden, wenn Sie die Welt (wieder) mit den Augen eines Kindes betrachten würden? Ich finde es wunderbar zu sehen, wenn Kinder große Augen machen, wenn man ihnen Dinge, Ereignisse usw. erläutert, die sie bisher nicht kannten bzw. die für sie neu sind. Es fasziniert mich immer wieder, wenn ich meiner Tochter Neues erzähle und ihre Augen beim Aufsaugen meiner Erzählungen hell aufleuchten. Und erst die anschließenden Fragen, die ihr dann wie Wasser aus dem Munde sprudeln. Diese schöne vergangene Zeit – die wir Erwachsene nicht mehr so spüren dürfen ist bei mir aber leider vorbei. Warum aber eigentlich?

Holen Sie sich doch auch dieses schöne unbeschwerte Glücksgefühl zurück. Es ist uns Erwachsenen mit den Jahren leider immer mehr verloren gegangen. Für uns ist fast alles selbstverständlich geworden, oft gehen wir abgestumpft durch unseren Alltag – die vielen kleinen Aha-Erlebnisse, die am Rande unseres Lebensweges liegen, nehmen wir im Alltag immer weniger wahr.

Ich empfehle Ihnen, bewusst die Welt mit den Augen eines Kindes zu betrachten; auch wenn es nur für eine kleine Weile, z.B. 10 bis 15 Minuten täglich ist. Lernen Sie dadurch Dinge usw. wieder neu zu sehen. Seien Sie neugierig! Sie werden feststellen, dass sich Ihr täglicher Umgang zu Anderen zum Positiven verändern wird. Bereichern Sie Ihre Beziehungen zu Mitarbeitern und Kollegen u.a. durch folgende Verhaltensweisen:

Achtsamkeit

  • Gehen Sie mit mehr Achtsamkeit durch Ihr (berufliches) Leben.
  • Nehmen Sie Dinge bewusster wahr, an denen Sie bisher „vorbei gelaufen“ sind.
  • Entdecken Sie damit neues Altes.

Zuhören

  • Hören Sie anderen Menschen bei Gesprächen mehr zu.
  • Zeigen Sie ihnen damit Ihre Neugierde für das, was gerade gesagt wird.
  • Bedenken Sie: Viele Führungskräfte hören sich viel lieber selber zu, als ihren Mitarbeitern.
  • Drehen Sie den Spieß um!

Freude

  • Lachen Sie nicht nur über Witze, die Sie bisher noch nicht gekannt haben.
  • Lachen Sie auch einfach so – ohne bestimmten Grund und einfach aufgrund der Tatsache, dass Lachen gesund sein kann.
  • Haben Sie Spaß bei dem, was Sie tun. Nur so bringen Sie vollen Einsatz und entfalten Ihr volles Potential.

Unvoreingenommenheit

  • Gehen Sie unvoreingenommen auf andere (neue) Mitarbeiter und Kollegen zu.
  • Seien Sie offen für technische Änderungen oder anstehende Projekte.
  • Natürlich ist es wichtig, sich auch über Risiken o.Ä. Gedanken zu machen – aber sehen Sie vor allem die Chancen in Veränderungen und unklaren Situationen.
  • Seien Sie in manchen Dingen – dort wo Sie es abschätzen können – unbeschwerter und damit auch freier.

Phantasie

  • Malen, zeichnen, kritzeln Sie Ihre Ideen auch auf eine Serviette wenn es sein muss.
  • Toben Sie sich künstlerisch aus, auf dem Papier sind Ihnen keine Grenzen gesetzt. Oft kommen Sie so zu neuen Ideen und Ansätzen.
  • Drehen Sie die Welt auf den Kopf und überlegen Sie, was Ihnen gefallen würde und nicht was überhaupt möglich ist.

Vorurteilsfrei

  • Legen Sie Ihre Vorurteile ab und gehen offen auf andere Menschen zu.
  • Lernen Sie andere Kulturen und Denkweisen kennen und urteilen sie nicht vorschnell.

Vertrauen

  • Vertrauen Sie in andere aber auch in sich selbst.
  • Zweifeln Sie nicht ständig und reflektieren Ihre Aussenwirkung sondern  leben Sie bewusst Ihre Eigenheiten aus.

Seminartermine 2018 stehen fest

Termine jeden Monat

Ab sofort steht unser Schulungskalender aktualisiert und mit neuen Schulungsterminen für das kommende Jahr 2018 fest. Auch im nächsten Jahr werden wir versuchen, die meisten der von uns angebotenen Schulungsthemen in jedem Monat für Sie zu realisieren. Themenbedingt und je nach Teilnehmerzahl kann es hin und wieder zu Verschiebungen bzw. zur Festlegung von neuen außerplanmäßigen Terminen kommen. Dies wird allerdings immer transparent und rechtzeitig mit bereits bestätigten Schulungsteilnehmern kommuniziert und nach individuellen Lösungen gesucht.

Seminarstandorte

Überwiegend finden unsere Schulungen an unserem Stammsitz in Bad Wimpfen bei Heilbronn statt. Ist Ihnen dieser Veranstaltungsort ungelegen oder möchten Sie mehrer Mitarbeiter in ein Seminar entsenden? Sprechen Sie uns offen und unverbindlich an und wir planen entweder eine Inhouse Schulung bei Ihnen im Unternehmen oder organisieren ein weiteres offenes Seminar an einem unserer anderen Seminarstandorte in München (Flughafen), Stuttgart (Pragsattel), Düsseldorf, Dresden oder Hamburg.

Kombiseminare

Eine wichtige organisatorische Neuerung findet sich bei unseren KVP und FMEA Seminaren. In 2018 bieten wir alle Moderatorenschulungen immer direkt im Anschluß an das Basiswissen an. Dies hat den Vorteil, daß Themenblöcke entstehen und Reisekosten reduziert werden können. Anstatt zu zwei verschiedenen Terminen anzureisen, haben Sie jetzt die Möglichkeit sowohl das Basiswissen KVP oder FMEA (Montag – Dienstag) als auch die dazugehörige Moderatorenschulung zur Vertiefung Ihrer Methodenkenntnisse und Moderationsfähigkeiten (Mittwoch – Freitag) in der selben Woche zu besuchen. Bei Buchung beider Kurse können wir Ihnen einen Preisvorteil in Höhe von 15% der Seminargebühren anbieten, unabhängig ob beide Termine auch in der selben Kalenderwoche stattfinden. Die Moderatorenschulung ist mit vorhandenen Kenntnissen selbstverständlich auch ohne den Besuch des Grundkurses möglich, allerdings profitieren Sie am meisten von dieser Schulung mit einem vorhergehenden Besuch des KVP oder FMEA Basisseminars.

Themenzusammenlegung

Lediglich bei unseren 5S Seminaren kommt es zu einer wichtigen und dringend notwendigen Aktualisierung. Die ursprünglich angebotenen eintägigen Seminare “Lean/5S Basiswissen” und “5S Auditorenschulung” wurden inhaltlich überarbeitet und auf vielfachen Wunsch unserer Teilnehmer zu einem jetzt zweitägigen 5S Seminar “5S Basiswissen & Interner Auditor” zusammengelegt. Oft erreichte uns die Rückmeldung unserer Schulungsteilnehmer, die Inhalte des Basistrainings wären sehr umfangreich und man hätte liebend gerne mehr Zeit um über Lean/5S Einführung und die Verschwendungsarten zu sprechen und auch die durchgeführten Simulationen und Workshops zu diesem Thema noch weiter zu vertiefen. Somit bieten wir nun eine zweitägige 5S Schulung an, die genau diesen Bedürfnissen gerecht wird. Auch hier wird selbstverständlich der interne 5S Auditor geschult und nach Bestehen einer kurzen schriftlichen Prüfung auch zertifiziert. Zudem können wir durch die organisatorische Vereinfachung auch einen Kostenvorteil gegenüber den Einzelseminaren einräumen. Anstatt für jeweils 549.- € + MwSt. berechnen wir für die zweitägige Schulung “5S Basiswissen & Interner Auditor” 998.- € + MwSt.