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Ankündigung KVP Kongress 2019

Es freut uns Ihnen heute den KVP Kongress 2019 ankündigen zu dürfen. Von heute an in genau einem Jahr erleben Sie zwei Tage mit spannenden Vorträgen zu KVP, praxisnahen Workshops, Werksführungen durch das Audi Werk und vor allem gutem Essen

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Vom 24.10. – 25.10.2019 findet eine der umfangreichsten und schönsten Veranstaltungen zum Thema KVP eneut im preisgekrönten Audi Forum in Neckarsulm statt.

Merken Sie schon jetzt den Termin in Ihrem Kalender vor und freuen Sie sich über viele Highlights und spannende Vortragsthemen, die wir Ihnen hier in den kommenden Wochen als Ankündigungen präsentieren werden.

Die Fakten:

  • Zu jedem Zeitslot 2 Kongressräume parallel!
  • Aussteller und Lösungsanbieter im Marktplatzbereich vor den Kongressräumen!
  • Themennahe Kompaktseminare am Vortag des Kongresses (23.10.2019).
  • Werksführung durch die Automobilfertigung unseres Gastgebers Audi!
  • Abendveranstaltung zum Kennenlernen und Netzwerken!
  • Unterlagen auch auf Tablet erhältlich!

Die Kosten:

  • € 929.- + MwSt. je Teilnehmer für die Teilnahme am KVP Kongress 2019!
  • € 999.- + MwSt. Kongress und Teilnahme an einem der Kompaktseminare am Vortag!
  • € 999.- + MwSt. Kongress, Kompaktseminar und die Unterlagen auf einem Tablet! (Achtung, Early Bird Angebot, gilt nur bis zum 31.07.2019, danach € 1.049.- + MwSt)

Die Links: (folgen in Kürze)

  • Kongressprogramm

  • Kongresshighlights

  • Kompaktseminare

  • Kongressanmeldung

  • Kongressstandort

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Buchtipp: Moderation und Begleitung kontinuierlicher Verbesserung

Was muss ein KVP-Moderator eigentlich können? Er muss KVP-Methoden für das Lösen von Problemen beherrschen. Er muss Workshops vorbereiten, durchführen und nachbereiten können. Oft ist er auch politisch gefordert, sei es bei der Einführung von KVP in einem neuen Unternehmensbereich oder aber wenn es um die Nachweisbarkeit der mit KVP erzielten Erfolge geht. Ganz besonders steht und fällt sein Erfolg jedoch mit der Fähigkeit, sich auf alle Workshopteilnehmer individuell einstellen und so jeden Einzelnen passend in das Finden und Umsetzen von Verbesserungsmaßnahmen mit einbeziehen zu können. Für alle diese Anforderungen werden in diesem Buch Hilfestellungen geboten.

Mit den Ausführungen wird deutlich, dass Unternehmen nicht nur eine Ansammlung von Güter- und Informationsströmen sind, sondern ebenso soziale Systeme, in denen Änderungen unter professioneller Begleitung und mit Fingerspitzengefühl herbeigeführt werden wollen. Das Buch richtet sich an alle diejenigen, die KVP-Workshops in Büro- und Produktionsbereichen moderieren wollen, aber auch an diejenigen, die vor der Aufgabe stehen, KVP in ihrem Unternehmen oder in einer Tochtergesellschaft einzuführen.

*Werbelink zu Amazon.

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Verbesserungs- vorschläge prämieren?

Beschäftigen sich Unternehmen mit KVP ist häufig eine der ersten getroffenen Maßnahmen die Einführung eins betrieblichen Vorschlagswesens (BVW). Als naheliegende Ausprägung eines gewünschten Verbesserungsprozesses ist per se dagegen auch nichts einzuwenden, die Unterschiede zwischen der “kleinen” Lösung und der großen KVP Inititaive liegen offen auf der Hand. Beim Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ist die Ideenfindung relativ stark strukturiert: Die Mitarbeiter arbeiten in Teams, die durch eine Teamleitung moderiert werden. Die einzelnen Schritte und Abläufe folgen einem bestimmten Muster (PDCA). Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) dagegen zeichnet sich durch spontane Ideenfindung aus. Ein klassisches Beispiel, daß i.d.R. auch immer als eine der ersten Maßnahmen umgesetzt wird, ist der Ideenbriefkasten, in den Mitarbeiter jederzeit Verbesserungsvorschläge zu jeglichen Aspekten des Unternehmens einwerfen können. Typischerweise werden gute Vorschläge mit Sach- oder Geldprämien belohnt. Und genau hier scheiden sich auch schon die Geister:

Prämierung, ja oder nein?

Oft wird uns die Frage gestellt, ob im Rahmen des BVW die Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern in irgendeiner Form überhaupt prämiert werden sollen? Und wenn ja, wie hoch soll eine Prämie ausfallen? Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es sicher nicht und die offen zutage tretenden Meinungen decken hier das gesammte Spektrum ab. Es finden sich in der Praxis zahlreiche Verfahrensweisen, von überpositiven Standpunkten, bei denen jeder ernstgemeinte Vorschlag, wenn auch nur symbolisch, bereits direkt prämiert oder zumindest am Jahresende im Losverfahren berücksichtigt wird, bis hin zu einer strikten Verweigerungshaltung, bei der Unternehmen eine Belohnung gänzlich verweigern mit dem Hinweis, die Mitarbeiter würden ja bereits für das Mitdenken ordentlich bezahlt. Hier muss jeder Unternehmer und jede Betriebsführung ihren eigenen Standpunkt finden und mit deutlichen Argumenten festigen. Viel entscheidender für die Beantwortung der oben gestellten Frage ist jedoch ein anderer wichtiger Aspekt: wie sehr steht die Führungsebene hinter dieser Maßnahme und wieviel Potential wird den Ideen der Mitarbeiter zugetraut? Dafür gilt es die Vor- und Nachteile eines BVW abzuwägen:

Vorteile des BVW:

  1. Motivation der Mitarbeiter, diese können mit Ihren Ideen aktiv Veränderungsprozesse im Unternehmen anregen und ihren eigenen Arbeitsplatz mitgestalten.
  2. Nutzung wichtiger Ressourcen der Mitarbeiter bei geringen Kosten, diese sind die absoluten Fachleute in ihrem Arbeitsbereich und kennen die Probleme genau.
  3. Kreatives Potential aller Mitarbeiter wird genutzt und nicht nur die dafür eingesetzten Entwicklerteams.
  4. Methoden und Maßnahmen zum BVW (zum Beispiel ein Wettbewerb) sind firmenintern sehr einfach und ohne großen Aufwand bekannt zu machen, häufig genügt eine Email an alle Mitarbeiter.
  5. Wenn Gruppen über ihre Ideen diskutieren und gemeinsam Lösungen erarbeiten, wird der Zusammenhalt im Unternehmen gefördert.
  6. Die Bindung und Treue ans Unternehmen wird gestärkt. Denn durch betriebliches Vorschlagswesen bekommen Angestellte das Gefühl, direkt zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Zudem fühlen sie, dass sie ein wichtiger Teil eines großen Ganzen sind.

Nachteile des BVW:

  1. Mitarbeiter sind vorgeprägt von den bisherigen Abläufen und Vorstellungen eines Unternehmens, betreibsblind. Wirklich kreativ und innovativ zu denken, ist für sie viel schwieriger als für Außenstehende.
  2. Beim Betrieblichen Vorschlagswesen bringen weniger Menschen ihre Ideen ein als bei offenen und geführten Innovationsinitiativen.
  3. Externe Perspektiven, wie etwa die Sichtweise der Kunden, können durch BVW nur indirekt berücksichtigt werden.
  4. Da sicher nicht alle Ideen wirklich umgesetzt werden können, kommt es zwangsläufig zu Enttäuschungen.
  5. Ein funktionaler Bewertungs- und Umsetzungsprozess muss etabliert und auch fehlerfrei durchgeführt werden.

Entscheidet man sich ob der Vor- und Nachteile eines BVW für dessen Einführung im Unternehmen, muss man ehrlicherweise auch die Frage stellen, ob die Aussicht auf eine Prämie die Beteiligung der Mitarbeiter am Vorschlagswesen erhöht oder ob die Verweigerung der Prämie das Vorschlagswesen nicht schon im Keim erstickt? Nicht zu vergessen gibt es rechtlich gesehen unter bestimmten Bedingungen sogar einen Anspruch auf eine Prämie, wenn der Vorschlag auch tatsächlich umgesetzt wird. Aus der Praxis lässt sich berichten, daß bei allen gut funktionierenden betrieblichen Vorschlagswesen auch eine differenzierte Prämienregelung im Hintergrund besteht. Man darf sich der herrschenden Meinung nicht verschließen, Geld sei einer der schlechtesten Motivationsfaktoren überhaupt. Allerdings gebe ich immer gerne zu bedenken, daß durchschnittlich über 75% aller Verbesserungsvorschläge aus der Produktion kommen. Lässt sich also bei einem Entwicklungsingenieur noch darüber streiten, ob Verbesserung nicht zu seiner Stellenbeschreibung dazugehört, so ist in einem viel niedrigeren Lohnbereich auch schon eine kleine finazielle zuwendung seitens des Arbeitgebers, eine große und spürbare Geste. Viel wichtiger jedoch als die Prämiendiskussion ist die Etablierung eines gut durchdachten Ablaufs und Bewertungsprozesses; hier können kapitale Fehler gemacht werden, die sämtliche Bemühungen zum Scheitern verurteilen.

Ablauf und Bewertungsprozess

Den verantwortlichen Führungskräften muss von Anfang an klar sein, daß der Bereich des betrieblichen Vorschlagswesens ebenfalls ein ernormes Potential in sich birgt um unverzeiliche Fehler zu begehen und somit die Motivation der Mitarbeiter gänzlich zunichte zu machen. Nichts ist frustrierender und enttäuschender, wenn die eigenen Ideen und Verbesserungsbemühungen nicht anerkannt werden, durch fadenscheinige Erklärungen abgelehnt werden oder ewig in Bewertungsdiskussionen ohne Entscheidung verharren. Hier gilt es sofort einen Prozess festzulegen, der mäglichst folgenden Grundsätzen entspricht:

Grundsätze des Bewertungsprozesses:

  1. Einfacher Zugang für alle Mitarbeiter
  2. Schnelle Bearbeitung und offene Kommunikatioen
  3. Faire Bewertung der eingereichten Ideen
  4. Transparente Prämienregelung
  5. Anerkennung und Honorierung auch über die finanzielle Zuwendung hinaus
  6. Etablierung einer wohlwollenden Verbesserungskultur

Wird ein “Verbesserungsvorschlagswesen” unter Einhaltung der o.g. Kriterien durchgeführt, so kann dies dauerhaft und nachhaltig zu großen Erfolgen führen. Die Mitarbeiter dürfen selbstverständlich nicht unter Druck gesetzt werden oder für schlechte Vorschläge gemaßregelt oder kritisiert werden. Nur so lässt sich eine hohe Beteiligung und Motivation einer breiten Schicht der Mitarbeiter dauerhaft sicherstellen. Allerdings zeichnet die Situation in der Praxis oftmals ein ganz anderes Bild auf! Häufig fehlt es schon von Beginn an an festgelegten Bewertungsprozessen, es sind keine Zuständigkeiten festgelegt, eine offene Kommunikation findet nicht statt. Stellen Sie sich vor, Sie haben eine bahnbrechende Idee und wollen “ihr” Unternehmen damit weit nach vorne bringen, reichen voller Vorfreude Ihren Verbesserungsvorschlag ein und warten nun ab, was passiert. Lange Zeit erst einmal überhaupt nichts! Niemand weiß bescheid, niemand ist zuständig, der Meister kritisiert sogar offen Ihren Vorschlag. Auf wiederholtes Nachfragen erhalten Sie dann eine Ablehnung mit einer Begründung, die weder Sie noch Ihre Kollegen nachvollziehen können. Dank oder gar eine Prämie erhalten Sie nicht, dafür wird “Ihre” Idee wenige Monate später durch das Unternehmen “von oben” eingeführt. Diese Abläufe garantieren, daß mit absoluter Sicherheit keiner der Mitarbeiter im Unternehmen sich mehr Gedanken zu irgendwelchen Verbesserungen machen wird!

Fazit

Die Ideen der Mitarbeiter sind eine wertvolle Ressource, die es nicht zu verschwenden gilt! In jedem anderen Bereich machen wir uns Gedanken über Verschwendung, ob Wege zu weit sind oder zu oft gegangen werden, ob Materialüberschuss herrscht, ob Suchzeiten zu lang sind oder ob alle Arbeitsplätze aufgeräumt und nach 5S Kriterien aufgestellt sind. Ein immer wichtiger werdender Bereich der humanen Ressourcen fristet dabei in vielen Unternehmen leider immer noch ein stiefmütterliches Dasein im Abseitz. Eine bessere, loyalere und kostengünstigere Konglomeration von geballter Fachkompetenz als das eigene hochspezialisierte Team aus eben jener Abteilung ist kaum zu finden und wenn doch, ist dieses externe Fachwissen teuer einzukaufen. Wollen wir ein funktionierendes Vorschlagswesen, so wird man unmöglich an einem funktionierenden Bewertungsprozess sicher aber auch nicht an einem angemessenen Prämienmodell vorbei kommen. Viele Unternehmen halten die Zahlung von Prämien für Verbesserungsvorschläge für falsch. Um eine Verbesserungskultur zu etablieren ist es wichtig, das Einbringen von Vorschlägen zur Selbstverständlichkeit, zur Verbesserungskultur zu machen und daher nicht zu prämieren. Betrachtet man allerdings von wo die meisten Vorschläge kommen, so wird man dem einfachen Werker in der Produktion eine angemessene Belohnung kaum verweigern können. Dabei ist festzuhalten, dass die Anerkennung und Wertschätzung der Leistung oftmals sogar wichtiger ist als materielle Belohnungen.

Argumente für eine Prämienregelung:
  • Motivation der Mitarbeiter
  • Faire Behandlung der Mitarbeiter
  • Mitarbeiter machen sich auch Gedanken über Probleme, die nicht zu Ihren Kernaufgaben gehören
  • Ausdruck der Wertschätzung des Unternehmens
  • Beteiligung an der Einsparung
Argumente gegen eine Prämienregelung:
  • Steht der Etablierung einer Verbesserungskultur entgegen
  • Wird von Mitarbeitern erwartet, ist Bestandteil von Stellenbeschreibung und Arbeitsvertrag
Ausgestaltung der Prämienregelung:
  • Geldleistungen je nach Verbesserungsvorschlag
  • Gutscheine (Tankstelle, Amazon, Restaurant,…)
  • Losverfahren und/oder Tombola am Jahresende
  • keine Prämie, dafür werden aber alle Vorschläge sofort umgesetzt und geprüft
  • Beteiligung an der Einsparung
Ablauf und Bewertungsprozess:
  • Ideenbriefkasten, Intranet, Software, Tools zum Ideenmanagement,…
  • Festes Bewertungsgremium
  • Bewertungsgremium je nach Fachbereich
  • Bewertung nach Kriterien, wie z. B. die Kreativität der Idee, der Umsetzungsgrad des Vorschlags und die Nähe zum Aufgabengebiet des Einreichers

 

Wie ist Ihre Meinung zum betrieblichen Vorschlagswesen? Haben Sie andere Erfahrungen, Anregungen, Kommentare? Schreiben Sie uns, gerne erweitern wir diesen Beitrag durch Ihre Beispiele.

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FMEA Kongress Spezial: Six-Sigma White Belt Schulung

1.Six Sigma White Belt Schulung auf dem FMEA Kongress

Lernen Sie die statistischen und analytischen Werkzeuge von Six Sigma kennen und erhalten Sie einen kurzen Einblick im Umgang mit Six Sigma und Durchführung von Six Sigma Projekten.

Im Anschluss an den Six Sigma Workshop freuen wir uns, Ihnen den Titel „Six Sigma White Belt“ verleihen zu dürfen!

In diesem Vortrag vermitteln wir ihnen einen kurzen Überblick über die Managementmethode Six Sigma und versuchen praxisnah aufzuzeigen, welche Aufgaben Six Sigma hat und was das „richtige“ Six Sigma Projekt ausmacht. Dieser Six Sigma Kurzvortrag richtet sich alle, die einen kurzen Überblick über die Methode benötigen und deren Arbeitsweise in Grundzügen verstehen wollen.

Mehr Infos finden Sie in unserem FMEA Kongress Programm unter: https://www.kvp.de/fmea-kongress/programm/

Den Programmablauf und Anmeldetails des KVP Kongresses finden Sie auf der Website der KVP Institut GmbH www.kvp.de.

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KVP Kongress Spezial: Six-Sigma Champion & Six-Sigma White Belt

1.Six Sigma White Belt Schulung auf dem KVP Kongress

Lernen Sie die statistischen und analytischen Werkzeuge von Six Sigma kennen und erhalten Sie einen kurzen Einblick im Umgang mit Six Sigma und Durchführung von Six Sigma Projekten.

Im Anschluss an den Six Sigma Workshop freuen wir uns, Ihnen den Titel „Six Sigma White Belt“ verleihen zu dürfen!

2.Six Sigma Championstraining / Six Sigma für Führungskräfte

Der Six Sigma Champion oder auch Six Sigma Sponsor genannt ist üblicherweise ein Mitglied des mittleren oder oberen Managements im Unternehmen. Seine Aufgaben sind einerseits Six Sigma Projekte zu beauftragen, deren Umsetzung zielführend zu unterstützen und den Projektablauf zu steuern. Damit wirkt der Six Sigma Champion als Motor und Führsprecher für Six Sigma im Unternehmen. Die Rolle des Six Sigma Champions ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg der Projekte als auch von Six Sigma Transformationen.

Für diese Rolle ist ein fundierter Überblick über die Six Sigma Methode und deren Vorgehen unerlässlich. In diesem Vortrag vermitteln wir ihnen einen kurzen Überblick über die Managementmethode Six Sigma und versuchen praxisnah aufzuzeigen, welche Aufgaben der Six Sigma Champion wahrnehmen muss um das „richtige“ Six Sigma Projekt auszuwählen und erfolgreich umzusetzen. Dieser Six Sigma Kurzvortrag richtet sich auch insbesondere an Führungskräfte und Vorgesetzte, die einen kurzen Überblick über die Methode benötigen und deren Arbeitsweise in Grundzügen verstehen wollen.

Vortragsinhalt sind Auszüge aus unserem Six Sigma Championstraining:

Der Six Sigma Champion (auch Six Sigma Sponsor genannt) hat die Verantwortung dafür, das Wissen über Six Sigma im Unternehmen zu verbreiten. Er erstellt Pläne, wie Six Sigma erfolgreich im Unternehmen umgesetzt wird und nimmt eine Führungsrolle bei Six Sigma Verbesserungsprojekten wahr. Der Sponsor wählt die zu bearbeitenden Six Sigma Projekte für das Unternehmen aus und überwacht diese ständig. Six Sigma Champions sind in der Regel im mittleren Management oder in der Geschäftsführung angesiedelt.

Mehr Infos finden Sie in unserem KVP Kongress Programm unter: https://www.kvp.de/kvp-kongress/programm/

Den Programmablauf und Anmeldetails des KVP Kongresses finden Sie auf der Website der KVP Institut GmbH www.kvp.de.

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Success Story: KVP-Prozess und Lean Management einführen mit 5-S

Hintergrund

Der Kunde stellt hochwertige Metalle, Pulver und Metalllegierungen her. Als Folge des intensiven Wettbewerbs sind trotz steigender Nachfrage die Preise unter Druck. Der Kunde möchte durch die Einführung von Lean-Management die Kosten senken, die Produktivität erhöhen und nachhaltig einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Unternehmen etablieren.

Kunde

Prozessindustrie

Branche

Metallverarbeitung

Aufgabenstellung

Vorgehensweise

  • Auswählen des Pilot-Bereichs
  • Zusammenstellen eines bereichsübergreifenden Teams
  • Einführungstraining Lean-Management und KVP-Core-Tools
  • 5S – Workshops im Pilotbereich
  • Themen-Workshops mit den KVP-Teams
  • Massnahmenumsetzung
  • Ergebnispräsentation
  • Lessons Learned

Ergebnis

  • Produktivitätsgewinn von 18% im Pilotbereich
  • Visuelles Management mit Kennzahlen-Tafeln
  • Organisatorische Verankerung der Lean- / KVP-Kultur im Unternehmen
  • Themenliste für folgende KVP-Workshops erarbeitet
  • Lean Roll-Out für weitere Unternehmensbereiche geplant

Fazit

Mitarbeiter und Unternehmensbereiche verhalten sich entsprechend der Verhaltensregeln, Unternehmensziele und der gewählen Kenngrößen. Weil sich die Marktsituation von einem Kunden- zu einem Anbietermarkt geändert hatte, wurde es in den Workshops sehr schnell klar, dass neben organisatorischen Massnahmen auch die Kennzahlen und Zielgrößen zur Steuerung der Prozesse angepasst werden mussten um gewünschten Produktivitätssteigerungen zu erreichen.

Projektleiter

Dr. Oliver Wagner

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Success Story: Instandhaltung optimieren im Stahlwerk – Lean Management

Hintergrund / Aufgabenstellung

Der Kunde suchte externe Unterstützung, weil häufig Verzögerungen der Instandhaltungsarbeiten auftraten, die den geplanten Produktionsstart verhinderten. Dies verursachte Produktionsverluste und erhebliche Stillstandskosten.

Kunde

Stahlwerk

Branche

Stahlverarbeitung

Aufgabenstellung

Stillstandszeit während der Instandhaltung verkürzen

Vorgehensweise

  • Aufnahme des Planungsprozess „Instandhaltungstag“
  • Prozessbeobachtung mehrerer Instandhaltungstage als Multimomentaufnahmen
  • Auswertung der Beobachtungen und Priorisierung der Verbesserungsthemen
  • Themen-Workshops mit Massnahmenplan
  • Prozessbeobachtung Instandhaltungstag nach Massnahmenumsetzung
  • Lessons Learned
  • Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) „Instandhaltungsoptimierung“

Ergebnis

  • Verkürzung der Dauer des Instandhaltungstags auf weniger als eine Schicht
  • Reduzierung der Stillstands-, Instandhaltungs- und Administrationskosten
  • Effizienterer Personaleinsatz entsprechend der jeweiligen Qualifikationen
  • Start eines fortdauernden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses „Hilfe zur Selbsthilfe”

Fazit

Sich selbst auf Fotos und Video-Sequenzen während des Instandhaltungstags zu sehen, führte bei den Teilnehmern in den Themen-Workshops zu einer selbstkritischen Bewertung des eigenen Tuns. Unsere Anregungen und Kommentare sowie einige Gestaltungsregeln aus dem Lean Management genügen in vielen Fällen, um Ideen anzustoßen, die vom Team im Workshop zu einfachen, schnell umsetzbaren Verbesserungsmassnahmen weiterentwickelt wurden. Diese Massnahmen werden von allen getragen und später auch entsprechend umgesetzt. Gleichzeitig entsteht eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung gestützt durch KVP-Regeltermine.

Projektleiter

Dr. Oliver Wagner

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Success Story: KVP-Workshop in der Metallverarbeitung – ein Beispiel – „Wie teuer ist Warmhalten?“

Hintergrund

Der Kunde aus der Metallindustrie steht durch den globalen Wettbewerb unter erheblichem Kostendruck. Da die Herstellung von Metalllegierungen über 80h dauern kann, werden in der schichtfreien Zeit wie z.B. am Wochenende die heißen, flüssigen Metallbäder geheizt um sie warm und damit flüssig zuhalten. Dies verursacht Qualitätsverluste und hohe Energiekosten.

Durch eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter in den KVP-Workshops im Sinne eines „Training on the Job“ möchte der Kunde ausgewählte Elemente des Lean-Managements im Unternehmen verankern um zu einer kontinuierlichen Prozessverbesserung zu gelangen.

Kunde:

Metallverarbeitung

Branche:

Metallindustrie

Aufgabenstellung:

Kosten senken, KVP-Prozess implementieren

Vorgehensweise

  • Auswahl Pilotbereich und Teammitglieder
  • Gemeinsam mit dem Management wurde ein Pilotbereich für die KVP-Workshops und gleichzeitig die Mitarbeiter für das KVP-Pilotteam ausgewählt.
  • Um eine KVP-Initiative durch ein Pilotprojekt nachhaltig auf den Weg zu bringen, ist es – neben der Unterstützung durch das Managements – wichtig, dass das Pilotprojekt sichtbaren Erfolg hat. Frei nach dem Motto: „Erfolg macht schön … und erzeugt Nachahmer.“
  • Mitarbeiter, die im Pilotprojekt, Potentiale identifizieren und ihre selbst entwickelten Massnahmen dann erfolgreich umsetzen, werden mit Zufriedenheit und Begeisterung anderen Kollegen davon erzählen, bereitwillig weitere Projekte starten und in diesen dann andere Kollegen mitreißen.

Wichtig für die Auswahl des Pilotbereichs war deshalb,

  • dass Verbesserungspotentiale vorhanden waren, die das Team in der geplanten Projektzeit bearbeiten konnte,
  • dass die Massnahmen vom Team ohne Abhängigkeiten von Dritten im Projekt umgesetzt werden konnten,
  • dass die Wirkung der Massnahmen messbar sein sollte,
  • dass sich durch die Massnahmen die Kostensituation des Unternehmens deutlich verbessern sollte.
  • Ein Kriterium bei der Auswahl der Teammitglieder war selbstverständlich das Wissen und fachliche Kenntnis des Pilotbereichs sowie der vor- und nachgelagerten Prozesse. Sehr viel wichtiger bei der Teamauswahl war jedoch, ob die Mentalität passte und der Wille zur Veränderung vorhanden war. Ein sehr wichtiges, leider jedoch häufig übersehenes Element gerade für ein Pilotprojekt.

Einführungsschulung Lean Management und KVP-Core-Tools

Nach dem Kick-off und einer Einführungsschulung „KVP-Core-Tools“ startete das Projekt mit einer Prozessübersicht und einer Sammlung bereits bekannter Probleme. Im zweiten Schritt führte das Team eine Prozessaufnahme im Pilotbereich durch, um vorhandene Informationen zu überprüfen und weitere Beobachtungen zu ergänzen. Sehr schnell wurden weitere Verbesserungspotentiale von den Mitarbeitern identifiziert und gesammelt.

Die messbare, nachvollziehbare, zahlenmäßige Bewertung der Potentiale

  • nach Kosten pro Jahr (in Euro),
  • nach zusätzlichem Aufwand an Arbeitsstunden (Mannstunden) und
  • nach Auswirkungen auf die Kundenbeziehung bzw. erwartete Kundenreaktionen (Veränderung des Umsatzes in Stück bzw. Euro)
  • veränderte deutlich die Prioritätensetzung bei manchem Teammitglied gegenüber der ersten Einschätzung nur nach dem „Bauchgefühl“. Ein Thema, das vom KVP-Team zu Bearbeitung
  • ausgewählt wurde, war „Qualität und Energiekosten im Warmhaltebetrieb“

KVP-Workshop „Qualität und Energiekosten im Warmhaltebetrieb“

Dieser KVP-Workshop ist ein wunderschönes Beispiel, wie zielsicher und effizient Teamarbeit erfolgen kann, wenn die entsprechenden Freiräume, die Rückendeckung und die richtigen methodischen Werkzeuge – hier die KVP-Core-Tools – zur Verfügung stehen. Das Problem war qualitativ schnell beschrieben: Die recht hohen Warmhaltetemperaturen lassen die Legierungen ungewünscht oxidieren und verschlechtern dadurch die Qualität. Ein Teil der Metalle verdampft und erzwingt deshalb den durchgehenden, kostenintensiven Betrieb der elektrischen Absaugung. Und zuletzt werden erhebliche Wärmemengen benötigt um die Metalllegierungen flüssig zu halten. Um das Verbesserungspotential auch quantitativ in „Euro“ und „einzusparenden Mannstunden“ zu beziffern, waren Messungen erforderlich. Diese wurden vom Team konzipiert, organisiert, durchgeführt und ausgewertet. War der Messwert in Kilowattstunden oder Kubikmeter Gas zunächst für viele wenig greifbar, erzeugte die Aussage „Wir verbrauchen im Jahr allein zum Warmhalten soviel Energie wie 85 Einfamilienhäuser zusammen“ sehr viel mehr Wirkung.

Das Team entwickelte eine Vielzahl von organisatorischen und technischen Verbesserungsmassnahmen. Abkühl- und Aufheizkurven wurden gemessen, die Temperaturführung optimiert, die Fertigungsplanung unter energetischen und qualitativen Aspekten verändert um nur einige Beispiele zu nennen.

Die konzipierten Massnahmen wurden vom Team gemeinsam mit den jeweiligen Kollegen vor Ort zunächst probeweise eingeführt, falls erforderlich optimiert und dann als Standardprozess dauerhaft implementiert.

Neben den klassischen KVP-Werkzeugen und der Wertstromanalyse wurden methodisch auch Elemente der Wertanalyse und der Messsystemanalyse (MSA) verwendet.

Ergebnis

Die strahlenden Gesichter des Teams bei der Ergebnispräsentation sprachen für sich: Der Anteil an Legierungen im Warmhaltebetrieb am Wochenende wurde um 17% reduziert. Der Energieverbrauch und damit die Kosten für Energie konnten im 5-stelligen Eurobereich verringert werden. Und auch die Qualitätsrate verbesserte sich deutlich messbar. Wichtig für die Funktion als Pilotprojekt war die Liste an weiteren Massnahmen und Aktivitäten, die das Team als „noch offen“ oder „in Bearbeitung“ bezeichnete – und die Tatsache, dass es beim Management die Zustimmung einforderte, um eigenständig als KVP-Team die Bearbeitung fortzusetzen.

Fazit

Rückendeckung und eine realistische Zielsetzung seitens des Management in Kombination mit zeitlichem Freiraum und geeigneten KVP-Tools sind die besten Voraussetzungen, damit die Mitarbeiter Spaß daran haben, den eigenen Arbeitsbereich selbst zu optimieren und Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen. Die positiven Ergebnisse für das Unternehmen stellen sich dann fast zwangsweise ein.

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Six Sigma White Belt geht auf dem KVP Kongress 2015 in die zweite Runde!

Aufgrund hoher Nachfrage wird das Programm um eine zweite Veranstaltung am 01.12.2015 von 15.30 bis 17:30 Uhr erweitert!

Auf dem KVP Kongress 2015 im Audi Forum erfreut sich eine Veranstaltung besonderer Beliebtheit: Six Sigma White Belt Ausbildung – eine Darstellung der statistisch-analytischen Six Sigma Methode und kurze Einführung in die Arbeitsweise durch die Dr. Benner Prozessoptimierung GmbH. Diese ist nun fast ausgebucht; die sehr große Nachfrage und das Interesse an diesem Thema haben uns jedoch veranlasst Dr. Benner zu fragen, ob der Vortrag noch ein zweites Mal auf dem Kongress gehalten werden kann.

Ab sofort gibt es den Vortrag auch noch am zweiten Kongresstag von 15:30 bis 17:30 Uhr ein zweites Mal zu hören. Wir bedanken uns bei Dr. Benner und seinem Team für die kurzfristige Lösung und die Erweiterung des Programms um seinen Vortrag:

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Die Six Sigma Methodik ist seit Mitte der 1980er Jahre als systematische Methode zur Verbesserung von Prozessergebnissen bekannt. Anfangs trat sie als Gegenspieler der Lean / KVP Methodik auf bis man erkannte, wie beide Methoden Synergien entwickeln können – Lean Six Sigma war geboren. Beide Methoden haben Ihren Ursprung in der Produktion sind aber auch in der operativen Dienstleistung anwendbar. Six Sigma beruht im Wesentlichen auf 4 Paradigmen:

  • Streuung der Ergebnisse im tagtäglichen Tun ist die schlimmste Krankheit eines Prozesses
  • Fälle Entscheidungen grundsätzlich basierend auf Zahlen, Daten und Fakten
  • Top down Ansatz – das Management vergibt und steuert Projekte
  • Durchbruchartige statt inkrementelle Verbesserung

Die Methodik nutzt den DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Regelkreis zur Projektsteuerung, der dem PDCA Zyklus ähnlich ist.

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Vortragsinhalt:

Der Vortrag behandelt die Methodik aus Sicht des Managements, erläutert Paradigmen und stellt die Rolle des Managements bei der erfolgreichen Implementierung eines Lean Six Sigma Roll outs in den Vordergrund. Dabei wird jedoch auch auf Projektbeispiele sowie den Masterplan eines klassischen Six Sigma Projektes eingegangen. Im Masterplan werden auch einzelne Methoden erwähnt jedoch aus Zeitgründen nicht vertieft.

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