Jeden Tag ein bisschen besser werden

Unternehmen sollten strategisch denken, also langfristig und nachhaltig und damit unternehmerisch verantwortungsvoll im Hinblick auf Qualität, Kundenbindung, Mitarbeitermotivation usw. agieren. Die stetige Verbesserung von Prozessen im Sinne eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) sichert neben der Qualität auch die Wettbewerbsfähigkeit und das Image von Unternehmen. Unternehmen, die sich den Slogan „Jeden Tag ein bisschen besser (werden)“ verinnerlichen, zeigen damit deutlich auf, dass ihnen der selbstkritische Umgang mit den eigenen Verbesserungspotenzialen und dem Bewusstsein, täglich daran arbeiten zu wollen, sehr wichtig ist.

Der oben angesprochene Verbesserungsprozess ist ein permanenter Lernprozess. Wie heißt es doch so schön, wenn der Mentor zum Mentee oder der Vater zum Sohne sagt: „Bleiben hier am Ball“. Der Ball bedeutet im übertragenen Sinne Kontinuität. Um am Ball zu bleiben, bedarf es klarer Strukturen, festgelegter Ziele und Vorgaben durch die Unternehmensführung.

In der Praxis wird der PDCA-Zyklus gerne als Rad dargestellt, das Unternehmen (manchmal mühsam) einen Berg bzw. eine schiefe Ebene hinaufrollen müssen. Man kann sich das auch so vorstellen: Die schiefe Ebene symbolisiert das zunehmende Qualitätsbewusstsein von Kunden oder das Motto „Jeden Tag ein bisschen besser (werden). Wenn Unternehmen ihre Qualitätssicherung unzureichend oder nachlassend betreiben bzw. nicht jeden Tag versucht wird, besser zu werden, dann rollt das mühsam vom Unternehmen, seinen Führungskräften und Mitarbeitern hinaufbewegte Rad wieder zurück – undankbare Aufgabe mit negativen Konsequenzen für das Unternehmen.

Jeder Kunde wünscht sich einen Lieferanten zu haben, der das Ziel verfolgt, jeden Tag ein bisschen besser zu werden und dafür bereit ist, die entsprechende Organisation dafür aufzubauen und das Bewusstsein bei den Mitarbeitern zu schaffen. Sie wünschen sich das doch von Ihrem Lieferanten auch? Im Interesse Ihrer Kunden sind Sie doch auch bestrebt, jeden Tag ein bisschen besser zu werden. Deshalb sollten Sie im Gegenzug auch Ihre Kunden jeden Tag positiv „überraschen“. Das erreichen Sie mittels eines systematischen Ideen- und Fehler-Managements und dem kontinuierlichen Arbeiten an Verbesserungsaktivitäten.

Ein alltägliches Beispiel: „Keiner hat die Zeit zum Aufräumen – aber jeder hat die Zeit zum Suchen.“ – Kennen Sie das Phänomen auch? Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz sind immer auch ein Spiegelbild dafür, wie produktiv ein Unternehmen ist und mit welcher Qualität gearbeitet wird. Die Realität in den Unternehmen sieht jedoch häufig anders aus: Es befinden sich Gegenstände am Arbeitsplatz, die dort nicht gebraucht werden, zu viel Material versperrt die Wege. Werkzeuge liegen kreuz und quer herum und müssen bei Gebrauch gesucht werden. Verschwendung zu vermeiden ist heutzutage damit keine Option, sondern unabdingbare Voraussetzung, um das Überleben des Unternehmens zu sichern.

Schaffen Sie sich einen Standard, der die Qualität der Arbeit erhöht, jegliche Art von Verschwendung reduziert und damit auch Ihrem Kunden einen Nutzen bringt – und das Tag für Tag.

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Literaturempfehlung: Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg"

Die Kultur der Toyota Unternehmenswelt ist der Schlüssel zum Erfolg bei der Optimierung von Arbeitsabläufen. Die führenden Kapazitäten auf dem Gebiet Toyota, Jeffrey K. Liker und Michael Hoseus, geben dem Leser einen Einblick wie man eine Unternehmenskultur aufbaut und pflegt, die nachhaltig und stetig das Wachstum, die Innovationen, die Ertragskraft und die Leistung steigert.

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Literatur Empfehlung – Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess

Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg: Motivierte Mitarbeiter sowie Prozesse wirtschaftlich steuern und kontinuierlich verbessern! Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) fokussiert Mitarbeiter und Prozesse gleichermaßen – Verschwendungen werden eliminiert, Ressourcen werden achtsam eingesetzt und die Nachhaltigkeit aller Tätigkeiten wird berücksichtigt.

Highlights
– Zusammenfassende Darstellung der Grundlagen
Leitfaden zur Einführung des KVP
– Überblick über verschiedene Methoden zur erfolgreichen Umsetzung und zum dauerhaften Etablieren des KVP

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In 5 Schritten zum Ideenmanagement

In 5 Schritten zum Ideenmanagement

In den Grundzügen ist Ideenmanagement vergleichbar mit dem bekannten Vorschlagswesen. Mitarbeiter reichen Vorschläge ein, die Kosten für Unternehmen senken können. Vorteile für Unternehmen können aus den eingereichten Vorschlägen allerdings nur entstehen, wenn diese sinnvoll umgesetzt werden.

Die Verbesserung von Produkte (Qualitätsmanagement) hat oft Vorrang vor Kostensenkung. Durch viele, kleine Verbesserungsvorschläge schaffen Unternehmen einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Hat ein Mitarbeiter das Gefühl, seine Ideen einbringen zu können, wird er mehr Engagement zeigen.

Wenn Führungskräfte der Meinung sind, dass die Ideen ihrer Mitarbeiter eine lohnenswerte Verbesserung darstellen, sollten sie nicht zögern. Sie sollten vielmehr herausfinden, wie im Unternehmen bisher mit Verbesserungsvorschlägen umgegangen wurde und wie die Führungskräfte in Zukunft die Potenziale von Vorschlägen besser nutzen könnten.

Folgende 5 Schritte sind geeignet, um zu einem Ideenmanagement zu gelangen:

Schritt 1: Die Bestandsaufnahme

  • Wurden im letzten Jahr Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern gemacht?

  • Wie wurde bisher mit Verbesserungsvorschlägen umgegangen?

  • Durch welchen Ansprechpartner werden die Ideen geprüft?

  • Wer entscheidet über die Umsetzung der Ideen?

  • Werden gute Ideen prämiert?

  • Ist die Prämierung fair und transparent?

  • Wie viele Ideen haben Mitarbeiter bisher einbringen wollen? Sind die Mitarbeiter zufrieden mit der Anerkennung ihrer Vorschläge?

Je mehr sich die Führungskraft für ein geregeltes Ideenmanagement engagiert, desto mehr Mitarbeiter werden sich ebenfalls dafür begeistern lassen!

Schritt 2: Strukturen im Ideenmanagement

Gutes Ideenmanagement ist vor allem gut organisiert: Wenn Unternehmen / die Führungskraft das Wissen in den Köpfen ihrer Mitarbeiter wirklich nutzen wollen, darf es auf dem Weg zu ihnen nicht verloren gehen. Mit einem gut durchdachten System lässt sich das vermeiden. Es gibt 3 Modelle, die sich besonders bewährt haben:

Das dezentrale Modell: Das dezentrale Modell ist die direkteste und einfachste Lösung. Die Führungskraft übernimmt einfach selbst das Ideenmanagement. Sie entscheidet unmittelbar über die Vorschläge der Mitarbeiter. Das Resultat ist ein sehr schlanker, kostengünstiger und dezentraler Prozess. Allerdings können Führungskräfte in diesem Modell auch zu „einsamen“ Entscheidungen neigen. Dieses Verfahren birgt außerdem die Gefahr, dass Kommunikationsmängel zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ein ernsthaftes Engagement der Mitarbeiter verhindern.

Der zentrale Ablauf: Der zentrale Ablauf ist der „Klassiker“ des Ideenmanagements. Vorschläge werden an einer zentralen Stelle gesammelt. Eine Führungskraft, die als so genannter Ideenmanager fungiert, nimmt alle Verbesserungsvorschläge entgegen und prüft sie auf ihre Umsetzbarkeit. Er bietet den Mitarbeitern auch Hilfe und Unterstützung bei der Ausformulierung ihrer Ideen. Der Ideenmanager reicht die Vorschläge dann an die „Entscheider“ der jeweiligen Fachbereiche weiter, die sich um die Umsetzung kümmern. Die Entscheider, meist ausgebildete Führungskräfte der jeweiligen Fachbereiche, verfügen über das nötige Fachwissen und das Budget ihrer Abteilung.

Das teilzentrale Modell: In jeder Abteilung werden zusätzlich so genannte „Koordinatoren“ ausgebildet. Sie nehmen die Vorschläge der Mitarbeiter direkt entgegen, um sie vorzuprüfen. Durch dieses Verfahren können unsachliche oder illusorische Vorschläge direkt herausgefiltert werden. Der Koordinator kann Vorschläge allerdings nur grob prüfen und bewerten. Je nachdem, welche Kompetenzen dem Koordinator übertragen werden, kann er Vorschläge auch direkt prämieren. Der Antragsteller bekommt so seine Prämie ohne viel Papierarbeit. Die endgültige Entscheidung liegt jedoch bei der Ideenmanagement-Zentrale. Ein Nachteil dieses Modells ist der höhere Aufwand: Jeder Vorschlag durchläuft verschiedene Instanzen, das kostet Zeit. Außerdem besteht die Gefahr, dass der Koordinator gute Vorschläge (vielleicht auch wegen persönlicher Differenzen) vorschnell ablehnt. Das teilzentrale Modell hat den Vorteil, den geringen bürokratischen Aufwand des dezentralen Modells mit der gewissenhaften Prüfung des zentralen Ablaufs zu verbinden.

Welches Verfahren für ein konkretes Unternehmen geeignet ist, hängt stark von dessen Größe ab. Ebenso wichtig ist, wie stark Hierarchien ausgeprägt sind. In kleinen und mittleren Unternehmen sollte ein „schlankes Modell“ vorgezogen werden, um unnötige Bürokratie zu vermeiden. Sie sollten in diesem Fall das dezentrale Modell einführen. In größeren Unternehmen bzw. Konzernen kann ein zentrales oder teilzentrales Modell von Vorteil sein, um Chaos zu vermeiden.

Führungskräfte sollten auf jeden Fall zusammen mit ihrem Betriebsrat die Regeln für das Ideenmanagement aufstellen und sich für eine der drei oben beschriebenen Formen entscheiden sowie die jeweiligen Vor- und Nachteile genau abwägen.

Da Ideenmanagement nach festen Regeln funktioniert, sollten Unternehmen einen oder mehrere Verantwortliche bestimmen. Diese Mitarbeiter übernehmen dann den praktischen Teil. Sie nehmen die Vorschläge der Mitarbeiter entgegen, prüfen sie und leiten sie anschließend weiter. Manchmal sind sie auch direkt die „Entscheider“ und kümmern sich um die Realisierung der Vorschläge.

Unternehmen sollten hierzu möglichst eine Person einsetzen, die sowohl das Vertrauen der Führungskräfte als auch das der Mitarbeiter genießt. Die Stelle sollte möglichst mit einer Führungskraft besetzt werden.

Schritt 3: Bearbeitung der Vorschläge

Unternehmen legen dann nach der Wahl des Modells fest, wie die Vorschläge bearbeitet werden und welche Formalitäten und Regeln es zu beachten gibt. Was mit eingereichten Vorschlägen passiert, können Unternehmen in ihrer Betriebsvereinbarung z. B. so regeln:

  • Begutachtung: Der Verbesserungsvorschlag wird der fachlich zuständigen Führungskraft zur Begutachtung übergeben. Innerhalb von 14 Tagen legt diese ihre Stellungnahme für Annahme oder Ablehnung des Vorschlags der Ideenmanagement-Zentrale vor.

  • Entscheidung: Die Kommission entscheidet über die Annahme oder Ablehnung des Verbesserungsvorschlags. Voraussetzung für die Annahme ist eine einstimmige Entscheidung.

  • Bekanntgabe der Entscheidung: Ist ein Vorschlag angenommen und prämiert worden, erhält der Einreicher eine Urkunde. Die Durchschrift der Urkunde wird zur Personalakte genommen. Einsendern nicht prämierter bzw. umgesetzter Vorschläge werden die Ablehnungsgründe vom Ideenmanagement-Beauftragten mitgeteilt.

Schritt 4: Die Prämierung

Besonders bei der Prämierung des Vorschlags sollten Unternehmen ein einheitliches Schema verfolgen. Unternehmen sollen hier vor allem zwischen Vorschlägen, deren Nutzen direkt messbar ist, und Vorschlägen, deren Nutzen sich erst längerfristig abschätzen lässt, entscheiden. Unternehmen können sich an dem nachfolgenden Beispiel orientieren.

  • Vorschläge mit direkt nachweisbarem Nutzen (z. B. Einsparung an Lohnkosten, Materialkosten, Energie), die ohne weiteres in die Praxis umgesetzt werden können:

    • 25 % des finanziellen Nutzens im ersten Jahr der Verwirklichung

  • Die Verbesserung ist von indirektem Nutzen (z. B. Vorschläge zur Arbeitssicherheit oder zum Umweltschutz):

    • Sehr gute Vorschläge: 300 €

    • Gute Vorschläge: 200 €

    • Vorschläge mit mittlerem Wert: 100 €

    • Geringer Wert, jedoch Anwendung: 50 €

Obige Auflistung stellt nur eine Orientierungshilfe dar. Viele Faktoren müssen bei der Höhe der Prämien beachtet werden; die Größe des Unternehmens, der Gewinn an Zeit und Arbeitskraft sollten hier ebenfalls berücksichtigt werden.

Schritt 5: Konsequenzen ermitteln

Wenn Führungskräfte den Erfolg des Ideenmanagements in ihrem Unternehmen bewerten, sollten sie an Faktoren wie Arbeitsklima und Verwaltungskosten denken. Führungskräfte sollten also nach Einrichtung des Ideenmanagements die Folgen (z. B. Einsparungen, Prämienausschüttung) ermitteln und prüfen, welche Vorteile ihnen das neue System bringt.

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PDCA-Zyklus beschreibt den iterativen vierphasigen "Kontinuierlichen Verbesserungs Prozess" KVP

PDCA-Zyklus

PDCA-Zyklus beschreibt einen iterativen vierphasigen “Kontinuierlichen Verbesserungs ProzessKVP

Plan

Planen – In dieser Phase “Plan” wird der IST-Zustand ermittelt und , Ziele für einen SOLL-Zustand festgelegt. Maßnahmen entwickelt, um diese zu erreichen.

Do

Umsetzen – In der Phase “Do” werden die in der Planungsphase festgelegten Maßnahmen umgesetzt

Check

Überprüfen – In der Phase “Check” werden die Ergebnisse der Maßnahmen überprüft, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden

Act

Verbessern – In dieser Phase “Act” werden die Konsequenzen aus dem Abgleich der erreichten Ziele mit den gesetzten Zielen gezogen. Standardisierung und Übertragung

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KVP-Erfolg braucht motivierte Mitarbeiter

Stillstand bedeutet Rückschritt“. Diese Erkenntnis begründet, warum Unternehmen ihre Leistung kontinuierlich verbessern müssen, um im Wettbewerb zu bestehen. Neben Verbesserungen, die auf technologischen Innovationen beruhen, müssen hierzu auch Mitarbeiter, z.B. zur proaktiven Teilnahme an KVP-Workshops mobilisiert werden. Die Bedürfnispyramide von Maslow kann Unternehmen hierbei eine Hilfestellung bieten.

Die Bedürfnispyramide von Maslow kann für einen strukturierten Überblick über diejenigen Bedürfnisse und Motive herangezogen werden, die zur Motivation von Mitarbeitern beitragen. Im Folgenden ein Beispiel im Hinblick auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

  • Kein Mitarbeiter wird gerne an Zielen im Rahmen eines KVP-Workshops (Ich-Bedürfnis) mitarbeiten wollen, solange der Umgang mit seinen Teammitgliedern nicht einwandfrei funktioniert (soziale Bedürfnisse).

  • Eine jeweils übergeordnete Ebene kann nur dann erreicht werden, wenn die Bedürfnisse der aktuellen Ebene befriedigt werden (können).

Die Bedürfnispyramide von Maslow

Die Bedürfnispyramide von Maslow wird nachfolgend für ein Unternehmen exemplarisch skizziert:

Physiologische Bedürfnisse: Grundbedürfnisse

Diese Grundbedürfnisse (Essen, Trinken, …) sind von Menschen mit Arbeit in der Regel durch die Arbeitsentlohung abgesichert.

Sicherheitsbedürfnisse

Die Sicherheitsbeürfnisse drücken sich aus in dem Verlangen nach Schutz & Sicherheit vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Unfall, Krankheit, Lohnausfall, etc.), die die Befriedigung der Grundbedürfnisse gefährden können.

Soziale Bedürfnisse

Die Stufe ist dadurch gekennzeichnet, dass Unternehmen eine teamorientierte, an den Geschäfts- und Produktionsprozessen des Unternehmens ausgerichtete Arbeitsweise auf allen Hierarchieebenen eingeführt haben. Die Mitarbeiter pflegen den freundschaftlichen Umgang miteinander.  (Beispiel: Betriebsfeste und –ausflüge werden von den meisten nicht als unsinnige Pflichtveranstaltung angesehen und / oder Jubilarfeiern genießen bei (fast) allen Mitarbeitern langjährige Tradition.)

Ich-Bedürfnisse

Die Führungskraft pflegt einen delegativen Führungsstil und führt seine Mitarbeiter mittels Zielvereinbarungen (management by objectives). Führungskräfte übertragen den meisten ihrer Mitarbeiter Verantwortung und die damit verbundenen Befugnisse, die ihnen auf dem Weg zur Problemlösung bzw. Zielerreichung erforderlich und nützlich sind. Die Qualifizierung von Mitarbeitern über die fachliche Qualifikation hinaus wird bei Unternehmen groß geschrieben, die sich auf dieser Stufe der Pyramide von Maslow „befinden“. Neben überwiegend der jeweiligen Arbeitsaufgabe dienlichen Fortbildungen, ermöglichen solche Unternehmen ihren Mitarbeitern auch das Trainieren von Problemlösungs-und Kommunikationstechniken.D

Den Wunsch nach (mentaler/körperlicher) Stärke, Erfolg, Unabhängigkeit und Freiheit

Den Wunsch nach Ansehen, Prestige, Wertschätzung, Achtung und Wichtigkeit, also eine passive Komponente unserer Selbstachtung, die nur von anderen Menschen für uns erfüllt werden kann

 

Selbstverwirklichung

Die Erfüllung diese Stufe spielt für die meisten Unternehmen eine eher unbedeutende Rolle – es sei denn, sie haben finanziell unabhängige Mitarbeiter, die niemandem mehr etwas beweisen müssen.

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SMARTe Ziele haben eine große Wirkung auf effiziente und effektive Mitarbeiterführung

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich Ziele setzen, die von motivierten Mitarbeitern fristgerecht erreicht werden. Durch die Anwendung der SMART-Methode können Unternehmen sehr systematisch und vollständig die Ziele für Mitarbeiter formulieren.

SMART

(S)pezifisch: Ziele sollen konkret, wahrheitsgemäß, eindeutig und verständlich formuliert werden.

(M)essbar: Es sollen klare Maßstäbe für Ziele geschaffen werden, so dass der Grad der Zielerreichung bestimmt werden kann.

(A)ttraktiv: Mitarbeiter arbeiten voll motiviert an einer Aufgabe, wenn anspruchsvolle und für den Unternehmenserfolg relevante Ziele gesetzt werden.

(R)ealistisch: Ziele sollen so hoch gesteckt werden, dass sie für Mitarbeiter einen starken Anreiz bieten, aber noch erreichbar sind.

(T)erminiert: Es ist wichtig, dass feste zeitliche Bezüge für die Ziele vereinbart werden; bei komplexeren Aufgaben sollten unbedingt auch Zwischenziele oder Meilensteine festgelegt werden.

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Shopfloor Management: Führen am Ort der Wertschöpfung

Produzieren in Deutschland wird immer schwieriger. Gerade deshalb muss das Management seiner Verantwortung gerecht werden: Führung darf nicht ‚aus der Ferne’ erfolgen, sondern direkt in der Fabrik. Nur dann können Reserven nachhaltig ausgeschöpft werden. Prägnant und anregend präsentiert der Autor sein praxiserprobtes Konzept. Ein besonderes Highlight sind Methoden, die Handlungssicherheit geben und schnell Wirkung erzielen. Die Neuerscheinung wendet sich an Führungskräfte in produzierenden Unternehmen, die sich nicht mit dem Status Quo zufrieden geben, sondern den nächsten Schritt in Sachen Produktivitätssteigerung machen wollen.

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KVP – keine Frage der Vorsätze

Bereits 2013 habe ich zwischen den Jahren einen Artikel zu einem ähnlichen Thema verfasst. Damals ging es vor allem darum, wie die uns bekannten guten Vorsätze zu Neujahr nachhaltig gestaltet werden können, damit sie nicht innerhalb weniger Tage wieder verworfen werden. Die von mir vorgestellte Lösung war die Schaffung von Gewohnheiten und Routinen. Heute möchte ich einen weiteren Ansatz vorstellen, welcher mir unlängst in einem älteren Blog-Beitrag von Scott Adams (Schöpfer der Dilbert Comicreihe) begegnete und als Grundlage einfach die Vorsätze und Zielsetzungen an sich abschaffen will. Sollte ihre spontane Reaktion jetzt ein vehementes Kopfschütteln sein, so teilen Sie ganz genau meine Reaktion, als ich diesen Ansatz zum ersten Mal kennenlernte.

Die Neumodigkeit besteht nicht etwa darin, sich überhaupt keine Ziele mehr zu setzten und somit auch keine mehr zu verfehlen. Aufgelöst wird es dadurch, anstatt der Ziele (deren Erreichung ja teilweise gar nicht dem eigenen Einfluss unterliegt!) einen anderen Modus zu definieren. En Detail geht es also nicht darum, kein Ziel mehr zu definieren, sondern eine Systematik zu schaffen, welche erst eine Erfüllung der vorgegebenen Parameter ermöglicht. Das Ziel dient somit lediglich der Anpassung des zu installierenden Systems.

Vergleichen wir die Begrifflichkeiten nun und bilden den Begriff System auf einen Prozess ab, so ist es offensichtlich, dass hier ein enger Zusammenhang besteht.

Im Bereich des KVP und im weiteren Lean-Umfeld bestehen bereits Systematiken, welche es uns ermöglichen, die angepeilten Ziele zu erreichen. Beispielsweise zu nennen ist hier die Verbesserungs-Kata. Um die anvisierten Ziel-Zustände zu erwirken, werden dem PDCA-Zyklus folgende Versuche durchgeführt. Dabei erfahren die Mitarbeiter Unterstützung in der Verbesserungs-Kata, indem Ihnen die fünf Fragen der Coaching-Kata gestellt werden. Der Coach benutzt also ein System von Fragetechniken, um dem Gecoachten zu helfen das selbst definierte Ziel zu erreichen.

Natürlich sind sowohl Gewohnheiten als auch Routinen bestimmte Systeme von Betätigungen und Einzelschritten, welche unter Umständen auch durch Trigger ausgelöst und damit auch automatisiert werden.

„Der schwierigste Weg, den der Mensch zurückzulegen hat, ist der zwischen Vorsatz und Ausführung.“

– Wilhelm Raabe

Es wird mir immer wieder die Frage gestellt, wie ich es denn schaffe, in einer solchen Regelmäßigkeit meine Artikel zu verfassen. Vielleicht wird es Sie jetzt nicht mehr überraschen, wenn ich sage, dass ich hierfür ebenfalls ein System verwende. Zum Beispiel schreibe ich Artikel überwiegend samstags oder sonntags; Themen und Ideen halte ich sofort fest und notiere die ersten Assoziationen dazu, da ich gemerkt habe, dass mir diese sonst oft verloren gehen. Ein weiterer Aspekt dieser Arbeitsweise ist eine begleitende Checkliste entlang des Veröffentlichungsprozesses (sollten Sie vereinzelt fehlerhafte Links, veraltete Bilder oder Ähnliches wahrgenommen haben, so dachte ich in diesen Fällen, es ginge auch ohne… ;-).

Zurzeit arbeite ich an einem System, welches mir helfen soll, Regelmäßigkeit in Podcasts zu etablieren, die ich mir für das Jahr 2015 vorgenommen habe. Allerdings merke ich, dass die vorausgesetzten Gewohnheiten noch nicht fehlerfrei funktionieren aufgrund der Tatsache, dass es etwas „Neues“ ist.

Zurück zu KVP-Systemen…

Wiederkehrende KVP-Runden mit den Mitarbeitern eines Bereichs sind ebenfalls ein System. Wobei hier mit Bereich die unterste Ebene gemeint ist, meist ein Teamleiter mit seinem Team. Typischerweise ist der Weg dabei bottom-up, d.h. von unten nach oben. In der Regel funktioniert der umgekehrte Weg nicht zuverlässig. Oft sind dies dann die Fälle, wenn KVP „verordnet“ wird, um beispielsweise die jährlichen Audits für eine ISO-Zertifizierung zu bestehen.

Der gute Vorsatz zu Jahresbeginn besteht somit nicht in dem Ziel: „Wir wollen einen KVP einführen.“, beziehungsweise in der Vorgabe des erwarteten Ziel-Zustands: „Wir haben dann einen KVP.“, sondern vielmehr in der Etablierung eines Systems, welches es ermöglicht den KVP als Denkweise anzunehmen und so zu leben, dass er diesen Namen auch verdient.

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Das Gold in den Köpfen der Mitarbeiter

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Die Schlagwoerter kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), Qualitaetsmanagement (QM) und Kaizen geistern mittlerweile durch fest jedes Unternehmen. Von den einen als Wundermittel zur Produktivitaetssteigerung gepriesen, von anderen als Rationalisierungsinstrument verdammt, erscheint diese Methode als eine Medaille mit zwei Seiten.

Der Film gibt einen Einblick hinter die Kulissen. Ort des Geschehens ist das Unternehmen Brabantia Breitenstein in Emmerich, das Werkzeugschraenke, Briefkaesten und Geldkassetten herstellt. Hier wurde das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung entwickelt und – in Verbindung mit Gruppenarbeit – erfolgreich praktiziert.

Dieser Film richtet sich an diejenigen, die nicht laenger tatenlos der Verschwendung, Ueberlastung und fehlerhaften Ablaeufen an ihrem Arbeitsplatz zuschauen wollen.