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Ankündigung KVP Kongress 2015

Wir freuen uns Ihnen die Termine und das Programm für den diesjährigen KVP Kongress bekanntgeben zu können. Zu zahlreichen Ausstellern aus dem Bereich Softwarelösungen und Dienstleistungen zum KVP erwarten wir weit mehr als 150 Teilnehmer auf die größte deutschsprachige Veranstaltung in diesem Bereich. „Mit unserem Gastgeber Audi in Neckarsulm und dem Audi Forum als Kongressstandort haben wir einen ganz tollen und zuverlässigen Partner gefunden um unseren KVP Kongress dieses Jahr auszurichten.“ schwärmt Andre Kapust, Institutsleiter und Geschäftsführer der KVP Institut GmbH Gesellschaft für Beratung und Weiterbildung.

Der KVP-Kongress 2015 im Überblick

Der KVP Kongress findet vom 30. November – 01. Dezember 2015 im Audi Forum Neckarsulm statt

Der KVP Kongress

  • ist die größte deutschsprachige Veranstaltung auf dem Gebiet des Kontinuierlichen Verbesserungs Prozess (KVP) und stellt eine wichtige Plattform zur Netzwerkbildung dar.
  • bietet einen umfassenden Überblick sowohl über den aktuellen Stand der Forschung und Lehre in Deutschland als auch über internationale Trends zum KVP.
  • präsentiert Lösungsanbieter in der begleitenden Ausstellung, die Ihre Softwarelösungen, Dienstleistungen und Ausbildungsprogramme präsentieren.

KVP Kongress Highlights

  • Key Note Speaker aus namhaften Firmen
  • 3 Kongressräume
    • Vorträge Keynote-Speaker (Kongress Raum 1)
    • KVP Workshops (Kongress Raum 2)
    • KVP Round Table (Kongress Raum 3)
  • Prominenz aus Fernsehen, Wirtschaft und Sport
  • Persönlichkeiten aus namhaften Firmen
  • Erfolgreiche KVP Praktiker & Anwender
  • Marktplatz für Lösungsanbieter
  • KVP Nanobook in Kongressgebühr enthalten
  • Audi Werksführungen mit Führungsschwerpunkt in der Automobilfertigung
  • Abendveranstaltung im Brauhaus
  • Vorträge und Workshops für Teilnehmer als Videodateien im Anschluss verfügbar
  • Business Catering durch Rennsport-Restaurant Nuvolari der Audi AG

Zielgruppe

  • Geschäftsführer und Führungskräfte
  • Abteilungsleiter
    • Entwicklung, Fertigung, Arbeitsvorbereitung
    • Einkauf, Vertrieb, Logistik
    • Personal, Recht, IT , Marketing
  • KVP Koordinatoren und KVP Verantwortliche
  • KVP Moderatoren und KVP Praktiker
  • Vertreter aus Wissenschaft und Lehre
  • Startups und Jungunternehmer

Kosten:

  • € 839,- pro Teilnehmer zzgl. gesetzl. MwSt.

Mehr Informationen

Weitere Informationen zum KVP Kongress 2015 erhalten Sie auf den Kongressseiten unter: https://www.kvp.de/kvp-kongress/

Das genaue Programm finden Sie unter:https://www.kvp.de/kvp-kongress/programm/

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KVP Autoren gesucht

Wir freuen uns, Sie auf unserer Seite(n) begrüßen zu dürfen.  Sie haben einen interessanten Beitrag zum Thema KVP und möchten ihn unter Ihrem Namen veröffentlichen?

Unsere KVP Plattform bietet Ihnen die Möglichkeit.

Wenn Sie mehr über unsere Arbeit und unsere Veröffentlichungen auf unser KVP Plattform erfahren möchten, besuchen Sie unsere Internetseite oder vereinbaren Sie ein persönliches Gespräch, in dem wir gezielt auf Ihre Fragen eingehen werden.

Ihr Ansprechpartner:
Herr André Kapust

Geschäftsführer

KVP Institut GmbH Gesellschaft für Beratung und Weiterbildung  (in Gündung)

Eulenberg 6
D-74206 Bad Wimpfen
Tel.: +49 (0)7063-9999840-0
Mobil: +49 (0)171-9556918

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KVP Tagebuch, ein einfacher Schritt auf der KVP Treppe

Damit Mitarbeiter für die konstante Weiterentwicklung von Prozessen durch geeignete Vorschläge zur eigenständigen Verbesserungen beitragen können, muss eine fundierte Weiterbildung in der Differenzierung von Wertschöpfung und Verschwendung berücksichtigt werden.

Ein funktionierendes Verbesserungsvorschlagswesen ermöglicht eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit. Die Mitarbeiter sind die wichtigsten Ideengeber beim KVP. Stellen Sie sich nun vor jeder einzelne Mitarbeiter, egal in welcher Position würde Tagebuch führen – natürlich auf das Unternehmen bzw. seine Abteilung bezogen. Sei es in der Fertigung oder im Büro, es würde definitiv einen Sinn ergeben, ein KVP Tagebuch zu führen, es lässt den Menschen intensiver und bewusster die Prozesse kritisch betrachten. Menschen nehmen also mehr wahr dadurch. Aufschreiben und notieren können sehr hilfreich sein, manchmal werden wertvolle Einsichten geliefert. Das Schreiben zwingt uns also dazu, intensiver nachzudenken und uns eigene Stimmungen und Verhaltensweisen bewusst zu machen. Wie Sie merken, kann man die Art und Weise des Schreibens von einem Tagebuch auch auf ein KVP Tagebuch übertragen. Denken Sie doch mal darüber nach ob Sie Ihre Mitarbeiter dazu befähigen können ein Journal zu schreiben. Sie werden sehen, es hilft Ihnen Ihre Mitarbeiter zu motivieren, sie bilden sich dadurch Ihre eigene Meinung, Ideen werden angeregt und neue entwickelt. Geben sie der Kreativität Ihrer Mitarbeiter Raum. Das regelmäßige Schreiben kann bei Kummer als eine Art Ventil genutzt werden – also zum Stressabbau, was sich wiederum positiv auf Ihr Arbeitsklima und das Verhalten Ihrer Mitarbeiter auswirken kann.

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Jeden Tag ein bisschen besser werden

Unternehmen sollten strategisch denken, also langfristig und nachhaltig und damit unternehmerisch verantwortungsvoll im Hinblick auf Qualität, Kundenbindung, Mitarbeitermotivation usw. agieren. Die stetige Verbesserung von Prozessen im Sinne eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) sichert neben der Qualität auch die Wettbewerbsfähigkeit und das Image von Unternehmen. Unternehmen, die sich den Slogan „Jeden Tag ein bisschen besser (werden)“ verinnerlichen, zeigen damit deutlich auf, dass ihnen der selbstkritische Umgang mit den eigenen Verbesserungspotenzialen und dem Bewusstsein, täglich daran arbeiten zu wollen, sehr wichtig ist.

Der oben angesprochene Verbesserungsprozess ist ein permanenter Lernprozess. Wie heißt es doch so schön, wenn der Mentor zum Mentee oder der Vater zum Sohne sagt: „Bleiben hier am Ball“. Der Ball bedeutet im übertragenen Sinne Kontinuität. Um am Ball zu bleiben, bedarf es klarer Strukturen, festgelegter Ziele und Vorgaben durch die Unternehmensführung.

In der Praxis wird der PDCA-Zyklus gerne als Rad dargestellt, das Unternehmen (manchmal mühsam) einen Berg bzw. eine schiefe Ebene hinaufrollen müssen. Man kann sich das auch so vorstellen: Die schiefe Ebene symbolisiert das zunehmende Qualitätsbewusstsein von Kunden oder das Motto „Jeden Tag ein bisschen besser (werden). Wenn Unternehmen ihre Qualitätssicherung unzureichend oder nachlassend betreiben bzw. nicht jeden Tag versucht wird, besser zu werden, dann rollt das mühsam vom Unternehmen, seinen Führungskräften und Mitarbeitern hinaufbewegte Rad wieder zurück – undankbare Aufgabe mit negativen Konsequenzen für das Unternehmen.

Jeder Kunde wünscht sich einen Lieferanten zu haben, der das Ziel verfolgt, jeden Tag ein bisschen besser zu werden und dafür bereit ist, die entsprechende Organisation dafür aufzubauen und das Bewusstsein bei den Mitarbeitern zu schaffen. Sie wünschen sich das doch von Ihrem Lieferanten auch? Im Interesse Ihrer Kunden sind Sie doch auch bestrebt, jeden Tag ein bisschen besser zu werden. Deshalb sollten Sie im Gegenzug auch Ihre Kunden jeden Tag positiv „überraschen“. Das erreichen Sie mittels eines systematischen Ideen- und Fehler-Managements und dem kontinuierlichen Arbeiten an Verbesserungsaktivitäten.

Ein alltägliches Beispiel: „Keiner hat die Zeit zum Aufräumen – aber jeder hat die Zeit zum Suchen.“ – Kennen Sie das Phänomen auch? Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz sind immer auch ein Spiegelbild dafür, wie produktiv ein Unternehmen ist und mit welcher Qualität gearbeitet wird. Die Realität in den Unternehmen sieht jedoch häufig anders aus: Es befinden sich Gegenstände am Arbeitsplatz, die dort nicht gebraucht werden, zu viel Material versperrt die Wege. Werkzeuge liegen kreuz und quer herum und müssen bei Gebrauch gesucht werden. Verschwendung zu vermeiden ist heutzutage damit keine Option, sondern unabdingbare Voraussetzung, um das Überleben des Unternehmens zu sichern.

Schaffen Sie sich einen Standard, der die Qualität der Arbeit erhöht, jegliche Art von Verschwendung reduziert und damit auch Ihrem Kunden einen Nutzen bringt – und das Tag für Tag.

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Literaturempfehlung: Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg"

Die Kultur der Toyota Unternehmenswelt ist der Schlüssel zum Erfolg bei der Optimierung von Arbeitsabläufen. Die führenden Kapazitäten auf dem Gebiet Toyota, Jeffrey K. Liker und Michael Hoseus, geben dem Leser einen Einblick wie man eine Unternehmenskultur aufbaut und pflegt, die nachhaltig und stetig das Wachstum, die Innovationen, die Ertragskraft und die Leistung steigert.

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Literatur Empfehlung – Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess

Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg: Motivierte Mitarbeiter sowie Prozesse wirtschaftlich steuern und kontinuierlich verbessern! Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) fokussiert Mitarbeiter und Prozesse gleichermaßen – Verschwendungen werden eliminiert, Ressourcen werden achtsam eingesetzt und die Nachhaltigkeit aller Tätigkeiten wird berücksichtigt.

Highlights
– Zusammenfassende Darstellung der Grundlagen
– Leitfaden zur Einführung des KVP
– Überblick über verschiedene Methoden zur erfolgreichen Umsetzung und zum dauerhaften Etablieren des KVP

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In 5 Schritten zum Ideenmanagement

In 5 Schritten zum Ideenmanagement

In den Grundzügen ist Ideenmanagement vergleichbar mit dem bekannten Vorschlagswesen. Mitarbeiter reichen Vorschläge ein, die Kosten für Unternehmen senken können. Vorteile für Unternehmen können aus den eingereichten Vorschlägen allerdings nur entstehen, wenn diese sinnvoll umgesetzt werden.

Die Verbesserung von Produkte (Qualitätsmanagement) hat oft Vorrang vor Kostensenkung. Durch viele, kleine Verbesserungsvorschläge schaffen Unternehmen einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Hat ein Mitarbeiter das Gefühl, seine Ideen einbringen zu können, wird er mehr Engagement zeigen.

Wenn Führungskräfte der Meinung sind, dass die Ideen ihrer Mitarbeiter eine lohnenswerte Verbesserung darstellen, sollten sie nicht zögern. Sie sollten vielmehr herausfinden, wie im Unternehmen bisher mit Verbesserungsvorschlägen umgegangen wurde und wie die Führungskräfte in Zukunft die Potenziale von Vorschlägen besser nutzen könnten.

Folgende 5 Schritte sind geeignet, um zu einem Ideenmanagement zu gelangen:

Schritt 1: Die Bestandsaufnahme

  • Wurden im letzten Jahr Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern gemacht?

  • Wie wurde bisher mit Verbesserungsvorschlägen umgegangen?

  • Durch welchen Ansprechpartner werden die Ideen geprüft?

  • Wer entscheidet über die Umsetzung der Ideen?

  • Werden gute Ideen prämiert?

  • Ist die Prämierung fair und transparent?

  • Wie viele Ideen haben Mitarbeiter bisher einbringen wollen? Sind die Mitarbeiter zufrieden mit der Anerkennung ihrer Vorschläge?

Je mehr sich die Führungskraft für ein geregeltes Ideenmanagement engagiert, desto mehr Mitarbeiter werden sich ebenfalls dafür begeistern lassen!

Schritt 2: Strukturen im Ideenmanagement

Gutes Ideenmanagement ist vor allem gut organisiert: Wenn Unternehmen / die Führungskraft das Wissen in den Köpfen ihrer Mitarbeiter wirklich nutzen wollen, darf es auf dem Weg zu ihnen nicht verloren gehen. Mit einem gut durchdachten System lässt sich das vermeiden. Es gibt 3 Modelle, die sich besonders bewährt haben:

Das dezentrale Modell: Das dezentrale Modell ist die direkteste und einfachste Lösung. Die Führungskraft übernimmt einfach selbst das Ideenmanagement. Sie entscheidet unmittelbar über die Vorschläge der Mitarbeiter. Das Resultat ist ein sehr schlanker, kostengünstiger und dezentraler Prozess. Allerdings können Führungskräfte in diesem Modell auch zu „einsamen“ Entscheidungen neigen. Dieses Verfahren birgt außerdem die Gefahr, dass Kommunikationsmängel zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ein ernsthaftes Engagement der Mitarbeiter verhindern.

Der zentrale Ablauf: Der zentrale Ablauf ist der „Klassiker“ des Ideenmanagements. Vorschläge werden an einer zentralen Stelle gesammelt. Eine Führungskraft, die als so genannter Ideenmanager fungiert, nimmt alle Verbesserungsvorschläge entgegen und prüft sie auf ihre Umsetzbarkeit. Er bietet den Mitarbeitern auch Hilfe und Unterstützung bei der Ausformulierung ihrer Ideen. Der Ideenmanager reicht die Vorschläge dann an die „Entscheider“ der jeweiligen Fachbereiche weiter, die sich um die Umsetzung kümmern. Die Entscheider, meist ausgebildete Führungskräfte der jeweiligen Fachbereiche, verfügen über das nötige Fachwissen und das Budget ihrer Abteilung.

Das teilzentrale Modell: In jeder Abteilung werden zusätzlich so genannte „Koordinatoren“ ausgebildet. Sie nehmen die Vorschläge der Mitarbeiter direkt entgegen, um sie vorzuprüfen. Durch dieses Verfahren können unsachliche oder illusorische Vorschläge direkt herausgefiltert werden. Der Koordinator kann Vorschläge allerdings nur grob prüfen und bewerten. Je nachdem, welche Kompetenzen dem Koordinator übertragen werden, kann er Vorschläge auch direkt prämieren. Der Antragsteller bekommt so seine Prämie ohne viel Papierarbeit. Die endgültige Entscheidung liegt jedoch bei der Ideenmanagement-Zentrale. Ein Nachteil dieses Modells ist der höhere Aufwand: Jeder Vorschlag durchläuft verschiedene Instanzen, das kostet Zeit. Außerdem besteht die Gefahr, dass der Koordinator gute Vorschläge (vielleicht auch wegen persönlicher Differenzen) vorschnell ablehnt. Das teilzentrale Modell hat den Vorteil, den geringen bürokratischen Aufwand des dezentralen Modells mit der gewissenhaften Prüfung des zentralen Ablaufs zu verbinden.

Welches Verfahren für ein konkretes Unternehmen geeignet ist, hängt stark von dessen Größe ab. Ebenso wichtig ist, wie stark Hierarchien ausgeprägt sind. In kleinen und mittleren Unternehmen sollte ein „schlankes Modell“ vorgezogen werden, um unnötige Bürokratie zu vermeiden. Sie sollten in diesem Fall das dezentrale Modell einführen. In größeren Unternehmen bzw. Konzernen kann ein zentrales oder teilzentrales Modell von Vorteil sein, um Chaos zu vermeiden.

Führungskräfte sollten auf jeden Fall zusammen mit ihrem Betriebsrat die Regeln für das Ideenmanagement aufstellen und sich für eine der drei oben beschriebenen Formen entscheiden sowie die jeweiligen Vor- und Nachteile genau abwägen.

Da Ideenmanagement nach festen Regeln funktioniert, sollten Unternehmen einen oder mehrere Verantwortliche bestimmen. Diese Mitarbeiter übernehmen dann den praktischen Teil. Sie nehmen die Vorschläge der Mitarbeiter entgegen, prüfen sie und leiten sie anschließend weiter. Manchmal sind sie auch direkt die „Entscheider“ und kümmern sich um die Realisierung der Vorschläge.

Unternehmen sollten hierzu möglichst eine Person einsetzen, die sowohl das Vertrauen der Führungskräfte als auch das der Mitarbeiter genießt. Die Stelle sollte möglichst mit einer Führungskraft besetzt werden.

Schritt 3: Bearbeitung der Vorschläge

Unternehmen legen dann nach der Wahl des Modells fest, wie die Vorschläge bearbeitet werden und welche Formalitäten und Regeln es zu beachten gibt. Was mit eingereichten Vorschlägen passiert, können Unternehmen in ihrer Betriebsvereinbarung z. B. so regeln:

  • Begutachtung: Der Verbesserungsvorschlag wird der fachlich zuständigen Führungskraft zur Begutachtung übergeben. Innerhalb von 14 Tagen legt diese ihre Stellungnahme für Annahme oder Ablehnung des Vorschlags der Ideenmanagement-Zentrale vor.

  • Entscheidung: Die Kommission entscheidet über die Annahme oder Ablehnung des Verbesserungsvorschlags. Voraussetzung für die Annahme ist eine einstimmige Entscheidung.

  • Bekanntgabe der Entscheidung: Ist ein Vorschlag angenommen und prämiert worden, erhält der Einreicher eine Urkunde. Die Durchschrift der Urkunde wird zur Personalakte genommen. Einsendern nicht prämierter bzw. umgesetzter Vorschläge werden die Ablehnungsgründe vom Ideenmanagement-Beauftragten mitgeteilt.

Schritt 4: Die Prämierung

Besonders bei der Prämierung des Vorschlags sollten Unternehmen ein einheitliches Schema verfolgen. Unternehmen sollen hier vor allem zwischen Vorschlägen, deren Nutzen direkt messbar ist, und Vorschlägen, deren Nutzen sich erst längerfristig abschätzen lässt, entscheiden. Unternehmen können sich an dem nachfolgenden Beispiel orientieren.

  • Vorschläge mit direkt nachweisbarem Nutzen (z. B. Einsparung an Lohnkosten, Materialkosten, Energie), die ohne weiteres in die Praxis umgesetzt werden können:

    • 25 % des finanziellen Nutzens im ersten Jahr der Verwirklichung

  • Die Verbesserung ist von indirektem Nutzen (z. B. Vorschläge zur Arbeitssicherheit oder zum Umweltschutz):

    • Sehr gute Vorschläge: 300 €

    • Gute Vorschläge: 200 €

    • Vorschläge mit mittlerem Wert: 100 €

    • Geringer Wert, jedoch Anwendung: 50 €

Obige Auflistung stellt nur eine Orientierungshilfe dar. Viele Faktoren müssen bei der Höhe der Prämien beachtet werden; die Größe des Unternehmens, der Gewinn an Zeit und Arbeitskraft sollten hier ebenfalls berücksichtigt werden.

Schritt 5: Konsequenzen ermitteln

Wenn Führungskräfte den Erfolg des Ideenmanagements in ihrem Unternehmen bewerten, sollten sie an Faktoren wie Arbeitsklima und Verwaltungskosten denken. Führungskräfte sollten also nach Einrichtung des Ideenmanagements die Folgen (z. B. Einsparungen, Prämienausschüttung) ermitteln und prüfen, welche Vorteile ihnen das neue System bringt.

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PDCA-Zyklus beschreibt den iterativen vierphasigen "Kontinuierlichen Verbesserungs Prozess" KVP

PDCA-Zyklus

PDCA-Zyklus beschreibt einen iterativen vierphasigen “Kontinuierlichen Verbesserungs Prozess” KVP

Plan

Planen – In dieser Phase “Plan” wird der IST-Zustand ermittelt und , Ziele für einen SOLL-Zustand festgelegt. Maßnahmen entwickelt, um diese zu erreichen.

Do

Umsetzen – In der Phase “Do” werden die in der Planungsphase festgelegten Maßnahmen umgesetzt

Check

Überprüfen – In der Phase “Check” werden die Ergebnisse der Maßnahmen überprüft, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden

Act

Verbessern – In dieser Phase “Act” werden die Konsequenzen aus dem Abgleich der erreichten Ziele mit den gesetzten Zielen gezogen. Standardisierung und Übertragung

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KVP-Erfolg braucht motivierte Mitarbeiter

Stillstand bedeutet Rückschritt“. Diese Erkenntnis begründet, warum Unternehmen ihre Leistung kontinuierlich verbessern müssen, um im Wettbewerb zu bestehen. Neben Verbesserungen, die auf technologischen Innovationen beruhen, müssen hierzu auch Mitarbeiter, z.B. zur proaktiven Teilnahme an KVP-Workshops mobilisiert werden. Die Bedürfnispyramide von Maslow kann Unternehmen hierbei eine Hilfestellung bieten.

Die Bedürfnispyramide von Maslow kann für einen strukturierten Überblick über diejenigen Bedürfnisse und Motive herangezogen werden, die zur Motivation von Mitarbeitern beitragen. Im Folgenden ein Beispiel im Hinblick auf den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

  • Kein Mitarbeiter wird gerne an Zielen im Rahmen eines KVP-Workshops (Ich-Bedürfnis) mitarbeiten wollen, solange der Umgang mit seinen Teammitgliedern nicht einwandfrei funktioniert (soziale Bedürfnisse).

  • Eine jeweils übergeordnete Ebene kann nur dann erreicht werden, wenn die Bedürfnisse der aktuellen Ebene befriedigt werden (können).

Die Bedürfnispyramide von Maslow

Die Bedürfnispyramide von Maslow wird nachfolgend für ein Unternehmen exemplarisch skizziert:

Physiologische Bedürfnisse: Grundbedürfnisse

Diese Grundbedürfnisse (Essen, Trinken, …) sind von Menschen mit Arbeit in der Regel durch die Arbeitsentlohung abgesichert.

Sicherheitsbedürfnisse

Die Sicherheitsbeürfnisse drücken sich aus in dem Verlangen nach Schutz & Sicherheit vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Unfall, Krankheit, Lohnausfall, etc.), die die Befriedigung der Grundbedürfnisse gefährden können.

Soziale Bedürfnisse

Die Stufe ist dadurch gekennzeichnet, dass Unternehmen eine teamorientierte, an den Geschäfts- und Produktionsprozessen des Unternehmens ausgerichtete Arbeitsweise auf allen Hierarchieebenen eingeführt haben. Die Mitarbeiter pflegen den freundschaftlichen Umgang miteinander.  (Beispiel: Betriebsfeste und –ausflüge werden von den meisten nicht als unsinnige Pflichtveranstaltung angesehen und / oder Jubilarfeiern genießen bei (fast) allen Mitarbeitern langjährige Tradition.)

Ich-Bedürfnisse

Die Führungskraft pflegt einen delegativen Führungsstil und führt seine Mitarbeiter mittels Zielvereinbarungen (management by objectives). Führungskräfte übertragen den meisten ihrer Mitarbeiter Verantwortung und die damit verbundenen Befugnisse, die ihnen auf dem Weg zur Problemlösung bzw. Zielerreichung erforderlich und nützlich sind. Die Qualifizierung von Mitarbeitern über die fachliche Qualifikation hinaus wird bei Unternehmen groß geschrieben, die sich auf dieser Stufe der Pyramide von Maslow „befinden“. Neben überwiegend der jeweiligen Arbeitsaufgabe dienlichen Fortbildungen, ermöglichen solche Unternehmen ihren Mitarbeitern auch das Trainieren von Problemlösungs-und Kommunikationstechniken.D

Den Wunsch nach (mentaler/körperlicher) Stärke, Erfolg, Unabhängigkeit und Freiheit

Den Wunsch nach Ansehen, Prestige, Wertschätzung, Achtung und Wichtigkeit, also eine passive Komponente unserer Selbstachtung, die nur von anderen Menschen für uns erfüllt werden kann

 

Selbstverwirklichung

Die Erfüllung diese Stufe spielt für die meisten Unternehmen eine eher unbedeutende Rolle – es sei denn, sie haben finanziell unabhängige Mitarbeiter, die niemandem mehr etwas beweisen müssen.

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SMARTe Ziele haben eine große Wirkung auf effiziente und effektive Mitarbeiterführung

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich Ziele setzen, die von motivierten Mitarbeitern fristgerecht erreicht werden. Durch die Anwendung der SMART-Methode können Unternehmen sehr systematisch und vollständig die Ziele für Mitarbeiter formulieren.

SMART

(S)pezifisch: Ziele sollen konkret, wahrheitsgemäß, eindeutig und verständlich formuliert werden.

(M)essbar: Es sollen klare Maßstäbe für Ziele geschaffen werden, so dass der Grad der Zielerreichung bestimmt werden kann.

(A)ttraktiv: Mitarbeiter arbeiten voll motiviert an einer Aufgabe, wenn anspruchsvolle und für den Unternehmenserfolg relevante Ziele gesetzt werden.

(R)ealistisch: Ziele sollen so hoch gesteckt werden, dass sie für Mitarbeiter einen starken Anreiz bieten, aber noch erreichbar sind.

(T)erminiert: Es ist wichtig, dass feste zeitliche Bezüge für die Ziele vereinbart werden; bei komplexeren Aufgaben sollten unbedingt auch Zwischenziele oder Meilensteine festgelegt werden.