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5S im Kontext von Industrie 4.0

Die 5S-Methode ist Bestandteil des Toyota-Produktionssystems und eine systematische Vorgehensweise, um  Arbeitsplatz und  Arbeitsumgebung so zu gestalten, dass man sich verstärkt auf die wertschöpfenden Tätigkeiten konzentrieren kann.

5S ist eine Philosophie und kein einmaliges Ereignis; vielmehr schaffte es ein  positives Umfeld für Spitzenleistungen. Um einen Veränderungsprozess zu starten, eignet sich die Methode von 5S besonders gut.  Alle Mitarbeiter müssen einbezogen werden, damit der Erfolg rasch sichtbar wird. 5S schafft eine Aufbruchstimmung und ist bei allen Bemühungen als Fundament der verschiedenen weiteren Verbesserungsmethoden zu sehen.

Hitoshi Takeda schreibt in seinem Buch “Das synchrone Produktionssystem” (2002,S.28ff), dass Ordnung und Sauberkeit der erste Schritt zu einem Produktionssystem ist.

Beim Betreten des Betriebes zählt oft der erste Eindruck. Das Werk dient sowohl als Schaufenster als auch für den Aufbau von Geschäftsbeziehungen und ist enorm wichtig um beim Geschäftspartner Vertrauen zu schaffen. Aus diesem Grund muss die Umsetzung von 5S energisch vorangetrieben und in einem Schwung umgesetzt werden, damit sich die Verbesserungen dauerhaft festigen können. D.h. sicherlich nicht, dass es grundsätzlich sinnvoll erscheint die Umsetzung anzutreiben, sie aber konsequent zu begleiten.

“Es ist ein Irrglaube, dem viele Menschen unterliegen, dass es sich bei dieser Methode nur um das Aufräumen handelt.” (Liker J.)

Wie wahr diese Aussage tatsächlich ist, werden wir sicher in den nächsten Jahren noch deutlich erkennen, da sie von den Begrifflichkeiten Industrie 4.0 und Digitalisierung durchdrungen wird. In diesem Umfeld wird schon heute gefordert, dass robuste Prozesse gegeben sein müssen, damit wir nicht in die nächste “Falle” einer massiv gepuschten “Industrie-Revolution” hineintappen.

Die erfolgreiche Umsetzung einer Methode wird ausschließlich durch die Nachhaltigkeit in der Wirkung bestimmt. Wie kann nachhaltige Wirkung erzeugt werden – doch ausschließlich dadurch, indem wir alle Beteiligten von der Wirksamkeit überzeugen und mitnehmen.

Dies setzt voraus, dass wir die Betroffenen – Menschen – mitnehmen! Wie kannjedoch ein Mitnehmen am Shopfloor gelingen?

Aus unserer Sicht ist es erforderlich, dass sich Führung mehr mit den täglichen Problemen beschäftigt. Mit den Dingen, die die Menschen vor Ort belasten und nicht ausschließlich mit Vorgaben, die ggf. neue Probleme erzeugen bzw. nicht nachvollziehbar sind. Hier muss an eines der Toyota Prinzipien erinnert werden: “Mache dir selbst ein eigenes Bild vor Ort, um die Situation grundlegend zu verstehen” – Wir nehmen uns nicht ausreichen Zeit, Probleme zu verstehen,  Anforderungen zu begründen und die Menschen entsprechen einzubinden.

Kommunikation muss wieder in den Vordergrund gerückt werden. Die Menschen müssen erkennen, dass uns ihre Probleme bekannt sind und wir mit der/den Methode(n) zur Lösung beitragen.

Das wir heute fast “jeden” Tag eine neue Methode glauben vermitteln zu müssen, ist der falsche Weg! Wir beherrschen die eine noch nicht einmal vollständig und beginnen schon mit einer Neuen. Kann das Betroffene überzeugen? Sicherlich tut es das in den wenigsten Fällen.

Desweiteren wird es erforderlich sein, dass die Betroffenen in ausreichender Form geschult und unterwiesen werden, damit eine Unterstützung in der Problemlösung erfolgen kann. D.h. wir müssen Menschen befähigen Probleme gegebenenfalls selbst zu lösen. Dies kann nur durch konsequentes und erfolgreiches Qualifizieren und Weiterbilden erfolgen.

So ist es für uns nicht nachvollziehbar, dass man auf die Schulung der wichtigsten und grundlegenden Ansätze zu Lean, nämlich die erfolgreiche Umsetzung der 5S-Methode, so wenig Wert legt. 5S ist die Basis der schlanken, verschwendungsarmen Produktion! Es ist ebenso nicht nachvollziehbar, dass versucht wird, diese tiefgreifenden und umso wichtiger erscheinenden Inhalte, an einem halben bzw. in nur wenigen Stunden zu vermitteln. Unternehmen haben zugelassen, dass ihre Mitarbeiter viele Jahre methodisch nicht nur nicht geschult, sondern möglicherwiese auch falsch unterwiesen wurden. Das eine Neuorientierung bzw. Veränderung eine entsprechende Zeit benötigt und bis diese ggf. wirkt, hängt im wesentlichen von der Unterstützung der Führung/ des Managements ab. Nur unter diesem Gesichtspunkt wird eine erfolgreiche Integration einer neuen Methode gelingen.

Im Prinzip geht es u.a. auch darum, die Organisation für Veränderung zu begeistern. Verbesserungsvorschlagswesen hat in vielen Fällen ausgedient, da eine Umsetzung in den meisten Fällen nicht erfolgt war oder viel zu lange dauerte. Der Frustrationsgrad der Einreicher und derer, die von der Umsetzung positiv betroffen wären, hat einen Grad erreicht, der kaum umkehrbar ist. Ziel muss also sein, Lösungen zu suchen, mit der man die Organisation stärkt, damit eine Lösung der Probleme durch die Organisation erfolgen kann.

Fazit: 5S gehört im Lean Management zu den wichtigsten Umsetzungswerkzeugen, wobei wir davon überzeugt sind, dass dies ebenso für die Umsetzung von Digitalisierung und Industrie 4.0 gilt.

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Kurzübersicht: Eine kurze Geschichte der FMEA

Was haben die FMEA, das Internet und GPS gemeinsam? Auf den ersten Blick lassen sich wohl keine offensichtlichen Gemeinsamkeiten feststellen, allerdings haben diese Begriffe, wie viele andere auch, ihren Ursprung in militärischer Anwendung. So wurde tatsächlich auch die FMEA bereits Ende der 1940er Jahre vom US Militär entwickelt. Dessen Frustration wegen schlecht funktionierender Munition führte zur Entwicklung des Verfahrens MIL-P-1629, welches alle möglichen Grundursachen bereits im Vorfeld beseitigen sollte.

Durch den großen Erfolg dieser Herangehensweise fand diese schnell auch Einzug in die Nuklear- sowie die Luft- und Raumfahrtindustrie. Die NASA entwickelte sodann im Rahmen des Apollo-Projekts 1963 die “Fehlermöglichkeits und Einflussanalyse” (FMEA) und machte den Erfolg der Mondlandung zum großen Teil am Einsatz der FMEA fest (Exkurs: Ebenso war die NASA besorgt über möglicherweise kontaminierte Lebensmittel bei Weltraummissionen, so dass sie eine sehr ähnliche Methode, genannt HACCP (Gefahrenanalyse und kritische Kontrollpunkte) für die Lebensmittelindustrie entwickelte).

In den 1970er Jahren genügte bei einem Ford Pinto schon ein Auffahrunfall bei geringer Geschwindigkeit, um fatale Brände nach einem Reißen des Benzintanks auszulösen. Um ein Wiederauftreten dieses und weiterer gravierender Probleme zu vermeiden, führte die Ford Motor Company die FMEA in ihren Konstruktionsprozess ein. In Folge nutzten immer mehr Unternehmen die FMEA als Instrument zur Risikoanalyse und 1993 fügte die AIAG (Automotive Industry Action Group) sie in den QS9000-Standard für die Automobilproduktion und deren Lieferanten ein. Aus QS9000 wurde TS16949. Während die FMEA speziell auf die Automobilindustrie ausgerichtet war, haben auch andere Branchen die Effektivität und Zuverlässigkeit der Methode erkannt und setzen diese immer häufiger systematisch ein.

 

  • 1963 hat die NASA die „Failure Mode and Effects Analysis“ (FMEA) für das Apollo-Projekt entwickelt
  • 1965 hat die Luft- und Raumfahrt- technik diese Methode übernommen
  • 1975 fand diese Methode unter anderem ihren Einsatz in der Kerntechnik
  • 1977 fand die Methode erstmalig setzte in der Automobilindustrie die Firma Ford (USA)
  • 1980 wurde in Deutschland in der DIN 25 448 die Ausfalleffektenanalyse mit dem Untertitel FMEA genormt. Im Verband der Automobilindustrie (VDA) wurde diese Methode automobilspezifisch weiterentwickelt.
  • 1986 wurde die erste Methodenbeschreibung wurde im “VDA Band 4, Qualitätssicherung vor Serieneinsatz” herausgegeben.
  • 1990 FMEA hält Einzug in den verschiedenen Bereichen der Medizin- und Nachrichtentechnik
  • 1990 die Methode zur System-FMEA Produkt und System- FMEA Prozess für die Automotive Branche auf Basis des VDA Band 4 in 1986 veröffentlichten FMEA weiterentwickelt.
  • 1996 erschien der VDA- Band4, Teil2, Qualitätssicherung vor Serieneinsatz mit dem Untertitel – System-FMEA
  • 2000 Eine weitere Darstellung der FMEA im amerikanischen Sprachraum erfolgte durch das SAE Paper J1739 von 06/2000. Dieses SAE Paper diente zur Überarbeitung der FMEA 3rd Edition, als Referenzhandbuch zur QS-9000
  • 2001 Toyota entwickelt die Methode als Werkzeug für die Entwicklung DRBFM
  • 2006 Überarbeitung der VDA- Band4, Teil2, System-FMEA  – Qualitätssicherung vor Serieneinsatz
  • 2017 Harmonisierung der FMEA Handbücher von VDA und AIAG
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Ankündigung KVP Kongress 2015

Wir freuen uns Ihnen die Termine und das Programm für den diesjährigen KVP Kongress bekanntgeben zu können. Zu zahlreichen Ausstellern aus dem Bereich Softwarelösungen und Dienstleistungen zum KVP erwarten wir weit mehr als 150 Teilnehmer auf die größte deutschsprachige Veranstaltung in diesem Bereich. „Mit unserem Gastgeber Audi in Neckarsulm und dem Audi Forum als Kongressstandort haben wir einen ganz tollen und zuverlässigen Partner gefunden um unseren KVP Kongress dieses Jahr auszurichten.“ schwärmt Andre Kapust, Institutsleiter und Geschäftsführer der KVP Institut GmbH Gesellschaft für Beratung und Weiterbildung.

Der KVP-Kongress 2015 im Überblick

Der KVP Kongress findet vom 30. November – 01. Dezember 2015 im Audi Forum Neckarsulm statt

Der KVP Kongress

  • ist die größte deutschsprachige Veranstaltung auf dem Gebiet des Kontinuierlichen Verbesserungs Prozess (KVP) und stellt eine wichtige Plattform zur Netzwerkbildung dar.
  • bietet einen umfassenden Überblick sowohl über den aktuellen Stand der Forschung und Lehre in Deutschland als auch über internationale Trends zum KVP.
  • präsentiert Lösungsanbieter in der begleitenden Ausstellung, die Ihre Softwarelösungen, Dienstleistungen und Ausbildungsprogramme präsentieren.

KVP Kongress Highlights

  • Key Note Speaker aus namhaften Firmen
  • 3 Kongressräume
    • Vorträge Keynote-Speaker (Kongress Raum 1)
    • KVP Workshops (Kongress Raum 2)
    • KVP Round Table (Kongress Raum 3)
  • Prominenz aus Fernsehen, Wirtschaft und Sport
  • Persönlichkeiten aus namhaften Firmen
  • Erfolgreiche KVP Praktiker & Anwender
  • Marktplatz für Lösungsanbieter
  • KVP Nanobook in Kongressgebühr enthalten
  • Audi Werksführungen mit Führungsschwerpunkt in der Automobilfertigung
  • Abendveranstaltung im Brauhaus
  • Vorträge und Workshops für Teilnehmer als Videodateien im Anschluss verfügbar
  • Business Catering durch Rennsport-Restaurant Nuvolari der Audi AG

Zielgruppe

  • Geschäftsführer und Führungskräfte
  • Abteilungsleiter
    • Entwicklung, Fertigung, Arbeitsvorbereitung
    • Einkauf, Vertrieb, Logistik
    • Personal, Recht, IT , Marketing
  • KVP Koordinatoren und KVP Verantwortliche
  • KVP Moderatoren und KVP Praktiker
  • Vertreter aus Wissenschaft und Lehre
  • Startups und Jungunternehmer

Kosten:

  • € 839,- pro Teilnehmer zzgl. gesetzl. MwSt.

Mehr Informationen

Weitere Informationen zum KVP Kongress 2015 erhalten Sie auf den Kongressseiten unter: https://www.kvp.de/kvp-kongress/

Das genaue Programm finden Sie unter:https://www.kvp.de/kvp-kongress/programm/