Success Story: KVP-Workshop in der Metallverarbeitung – ein Beispiel – „Wie teuer ist Warmhalten?“

Hintergrund

Der Kunde aus der Metallindustrie steht durch den globalen Wettbewerb unter erheblichem Kostendruck. Da die Herstellung von Metalllegierungen über 80h dauern kann, werden in der schichtfreien Zeit wie z.B. am Wochenende die heißen, flüssigen Metallbäder geheizt um sie warm und damit flüssig zuhalten. Dies verursacht Qualitätsverluste und hohe Energiekosten.

Durch eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter in den KVP-Workshops im Sinne eines „Training on the Job“ möchte der Kunde ausgewählte Elemente des Lean-Managements im Unternehmen verankern um zu einer kontinuierlichen Prozessverbesserung zu gelangen.

Kunde:

Metallverarbeitung

Branche:

Metallindustrie

Aufgabenstellung:

Kosten senken, KVP-Prozess implementieren

Vorgehensweise

• Auswahl Pilotbereich und Teammitglieder
• Gemeinsam mit dem Management wurde ein Pilotbereich für die KVP-Workshops und gleichzeitig die Mitarbeiter für das KVP-Pilotteam ausgewählt.
• Um eine KVP-Initiative durch ein Pilotprojekt nachhaltig auf den Weg zu bringen, ist es – neben der Unterstützung durch das Managements – wichtig, dass das Pilotprojekt sichtbaren Erfolg hat. Frei nach dem Motto: „Erfolg macht schön … und erzeugt Nachahmer.“
• Mitarbeiter, die im Pilotprojekt, Potentiale identifizieren und ihre selbst entwickelten Massnahmen dann erfolgreich umsetzen, werden mit Zufriedenheit und Begeisterung anderen Kollegen davon erzählen, bereitwillig weitere Projekte starten und in diesen dann andere Kollegen mitreißen.

Wichtig für die Auswahl des Pilotbereichs war deshalb,

• dass Verbesserungspotentiale vorhanden waren, die das Team in der geplanten Projektzeit bearbeiten konnte,
• dass die Massnahmen vom Team ohne Abhängigkeiten von Dritten im Projekt umgesetzt werden konnten,
• dass die Wirkung der Massnahmen messbar sein sollte,
• dass sich durch die Massnahmen die Kostensituation des Unternehmens deutlich verbessern sollte.
• Ein Kriterium bei der Auswahl der Teammitglieder war selbstverständlich das Wissen und fachliche Kenntnis des Pilotbereichs sowie der vor- und nachgelagerten Prozesse. Sehr viel wichtiger bei der Teamauswahl war jedoch, ob die Mentalität passte und der Wille zur Veränderung vorhanden war. Ein sehr wichtiges, leider jedoch häufig übersehenes Element gerade für ein Pilotprojekt.

Einführungsschulung Lean Management und KVP-Core-Tools

Nach dem Kick-off und einer Einführungsschulung „KVP-Core-Tools“ startete das Projekt mit einer Prozessübersicht und einer Sammlung bereits bekannter Probleme. Im zweiten Schritt führte das Team eine Prozessaufnahme im Pilotbereich durch, um vorhandene Informationen zu überprüfen und weitere Beobachtungen zu ergänzen. Sehr schnell wurden weitere Verbesserungspotentiale von den Mitarbeitern identifiziert und gesammelt.

Die messbare, nachvollziehbare, zahlenmäßige Bewertung der Potentiale

• nach Kosten pro Jahr (in Euro),
• nach zusätzlichem Aufwand an Arbeitsstunden (Mannstunden) und
• nach Auswirkungen auf die Kundenbeziehung bzw. erwartete Kundenreaktionen (Veränderung des Umsatzes in Stück bzw. Euro)
• veränderte deutlich die Prioritätensetzung bei manchem Teammitglied gegenüber der ersten Einschätzung nur nach dem „Bauchgefühl“. Ein Thema, das vom KVP-Team zu Bearbeitung
• ausgewählt wurde, war „Qualität und Energiekosten im Warmhaltebetrieb“

KVP-Workshop „Qualität und Energiekosten im Warmhaltebetrieb“

Dieser KVP-Workshop ist ein wunderschönes Beispiel, wie zielsicher und effizient Teamarbeit erfolgen kann, wenn die entsprechenden Freiräume, die Rückendeckung und die richtigen methodischen Werkzeuge – hier die KVP-Core-Tools – zur Verfügung stehen. Das Problem war qualitativ schnell beschrieben: Die recht hohen Warmhaltetemperaturen lassen die Legierungen ungewünscht oxidieren und verschlechtern dadurch die Qualität. Ein Teil der Metalle verdampft und erzwingt deshalb den durchgehenden, kostenintensiven Betrieb der elektrischen Absaugung. Und zuletzt werden erhebliche Wärmemengen benötigt um die Metalllegierungen flüssig zu halten. Um das Verbesserungspotential auch quantitativ in „Euro“ und „einzusparenden Mannstunden“ zu beziffern, waren Messungen erforderlich. Diese wurden vom Team konzipiert, organisiert, durchgeführt und ausgewertet. War der Messwert in Kilowattstunden oder Kubikmeter Gas zunächst für viele wenig greifbar, erzeugte die Aussage „Wir verbrauchen im Jahr allein zum Warmhalten soviel Energie wie 85 Einfamilienhäuser zusammen“ sehr viel mehr Wirkung.

Das Team entwickelte eine Vielzahl von organisatorischen und technischen Verbesserungsmassnahmen. Abkühl- und Aufheizkurven wurden gemessen, die Temperaturführung optimiert, die Fertigungsplanung unter energetischen und qualitativen Aspekten verändert um nur einige Beispiele zu nennen.

Die konzipierten Massnahmen wurden vom Team gemeinsam mit den jeweiligen Kollegen vor Ort zunächst probeweise eingeführt, falls erforderlich optimiert und dann als Standardprozess dauerhaft implementiert.

Neben den klassischen KVP-Werkzeugen und der Wertstromanalyse wurden methodisch auch Elemente der Wertanalyse und der Messsystemanalyse (MSA) verwendet.

Ergebnis

Die strahlenden Gesichter des Teams bei der Ergebnispräsentation sprachen für sich: Der Anteil an Legierungen im Warmhaltebetrieb am Wochenende wurde um 17% reduziert. Der Energieverbrauch und damit die Kosten für Energie konnten im 5-stelligen Eurobereich verringert werden. Und auch die Qualitätsrate verbesserte sich deutlich messbar. Wichtig für die Funktion als Pilotprojekt war die Liste an weiteren Massnahmen und Aktivitäten, die das Team als „noch offen“ oder „in Bearbeitung“ bezeichnete – und die Tatsache, dass es beim Management die Zustimmung einforderte, um eigenständig als KVP-Team die Bearbeitung fortzusetzen.

Fazit

Rückendeckung und eine realistische Zielsetzung seitens des Management in Kombination mit zeitlichem Freiraum und geeigneten KVP-Tools sind die besten Voraussetzungen, damit die Mitarbeiter Spaß daran haben, den eigenen Arbeitsbereich selbst zu optimieren und Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen. Die positiven Ergebnisse für das Unternehmen stellen sich dann fast zwangsweise ein.